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“我為什么離開肯德基”
肯德基的發(fā)展速度開始變慢，王琳所在的城市介于二線至三線之間，當時肯德基的主要戰(zhàn)略仍在下沉至三四線城市甚至五線城市發(fā)展，片區(qū)經理的升職速度也在變慢，王琳的升遷機會自然就更小了。
2013年的反腐，對中國餐飲之王——百勝餐飲集團并無影響，但百勝卻出現(xiàn)了多年來罕見的業(yè)績下滑，除了始料未及的速成雞事件，以及輿論導向對其造成的心理偏見，另一個不可忽略的原因是，那些被挖走的、主動流失的員工為本土零售餐飲帶去了標準化流程，甚至企業(yè)文化，同時壯大了這些本土標準化餐飲。
倘長此以往，留給百勝餐飲的市場空間越來越少，雖然今年其進行革新后一季度獲得了17%的增長，然而，這樣的增長還能持續(xù)多久?
流水線的產物
已經離職2年的肯德基前員工王琳(化名)直到現(xiàn)在，仍然自稱自己為KFC流水線的產物。
雖然離職，但王琳的經歷幾乎是肯德基大多數(shù)中層管理者的縮影。
2006年大學一畢業(yè)，王琳就加入了肯德基，成為其人才培養(yǎng)計劃的一部分，任職西北大區(qū)某二線城市一家肯德基門店助理，雖然是門店助理，王琳的工作要參與到基層員工的每一個工種，每一個流程。
按照公司給自己的期許以及自己的職業(yè)規(guī)劃，兩年后的2008年，王琳升任門店副經理，那個時候，在王琳看來，肯德基的發(fā)展速度飛快，幾乎以每年近千家的速度在奔跑，照此速度，王琳給自己定的目標是：2年后門店經理，4年后片區(qū)經理。
升任副經理前后，王琳完成了結婚生子的人生大事，并享受了肯德基為員工提供的優(yōu)厚待遇：婚假一個月、產子費用全報、孩子享受肯德基提供的保險等，這樣的福利在很多民營企業(yè)只是老板“畫的餅”。
生完孩子的王琳迅速投入工作，2010年，王琳一路過關斬將，升任門店經理，這期間雖然常常值大夜班(晚9點至次日7點，有時候是晚11點至次日7點)，大部分的休息日都是在門店銷售旺季度過，為此，王琳雖然對不滿三歲的兒子心存愧疚，但一想到再熬兩年可以升至片區(qū)經理，也就是負責五六家門店的小經理，王琳并未聽從家人勸說離職，執(zhí)著地用努力等待屬于自己的職位。
2012年，王琳并未等到這個職位。一方面，片區(qū)經理需要從五六個門店經理中產生，本身競爭激烈，獲勝幾率變小。另一方面，王琳明顯感覺到，肯德基的發(fā)展速度開始變慢，雖然西北大區(qū)的擴張速度比華北、華東等成熟大區(qū)的速度要快，但王琳所在的城市介于二線至三線之間，當時肯德基的主要戰(zhàn)略仍在下沉至三四線城市甚至五線城市發(fā)展，片區(qū)經理的升職速度也在變慢，王琳的升遷機會自然就更小了。
猶豫之際，王琳接到獵頭公司電話，一家本土火鍋類企業(yè)想高薪聘請王琳，考慮到薪酬比此前多30%，工作作息更加規(guī)律，王琳果斷地跳了。
當然，王琳的離職對肯德基的影響幾乎沒有。因為，仍然堅守在門店經理位置上的中層管理者還有很多，張暉就是這一群體的典型。
進入肯德基將近10年的張暉在門店經理的位子上一呆就是5年，而且目前升職條件他也早已夠格，遲遲未獲升遷的原因跟王琳一樣，而且，這兩年，肯德基在張暉所在的城市發(fā)展也慢了下來，如果想要升遷，只能去低一級的城市，或者更偏遠的同等城市。
在張暉看來，之所以本土企業(yè)喜歡肯德基的中層管理者，主要原因是，門店經理級別的人才在統(tǒng)籌一個門店的管理方面已經可以獨擋一面， 既能從宏觀上順應企業(yè)整體發(fā)展的大方向和需求，也能從微觀上事無巨細地管理門店。
“這些人有著機器般的思維和標準，企業(yè)文化早已鑄入其思想中，不管是什么性格的人，只要在那個職位上，處理問題的方式和辦法絕對是標準化、統(tǒng)一化的。”這也是肯德基培訓體系的價值所在。
張暉迫于孩子還小，不想離家太遠，只能在現(xiàn)在的位子上耗著。不過他也表示，如果有好的獵頭公司找他，說不定也會考慮。 共9頁 上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] 下一頁 洋快餐市場份額下滑 百勝餐飲遭遇尷尬 克里德出任百勝新CEO 出身子品牌“塔可鐘” 百勝餐飲集團將換帥 擬擴大肯德基等手機訂餐業(yè)務 百勝新帥雷格·克里德出身子品牌“塔可鐘” 百勝換屆選出新任CEO 美媒：克里德就職面臨挑戰(zhàn) 搜索更多: 百勝 |
