2009年6月，蘇寧電器以8億日元（約5730萬元人民幣）買入日本家電零售商LAOX公司27.36%股權(quán)，成為其第一大股東。這也是迄今為止中國家電零售業(yè)第一例海外并購。在今年7月完成對LAOX增資控股，成為這家公司的最大股東后，蘇寧決定結(jié)合LAOX的優(yōu)勢在國內(nèi)開創(chuàng)“樂購仕生活廣場”這一綜合零售業(yè)態(tài)，它不僅銷售電器，而且還會售賣文具、游戲、動漫、樂器等。

　　為了讓樂購仕生活廣場從里到外完全汲取日本零售業(yè)態(tài)的長處，范志軍決定邀請日本當?shù)氐慕ㄖ�設(shè)計事務(wù)所參與設(shè)計門店。卻沒想到，接連兩家日本設(shè)計公司都婉拒了這份“美差”，只有第三家在反復(fù)考量后接下這份單子。而婉拒和考量的理由無一例外是：一個月后就要交出設(shè)計方案，時間未免太趕，質(zhì)量難以保證。

　　日本企業(yè)對精益求精的固執(zhí)態(tài)度讓范志軍感到無奈，與此同時卻也獲益良多：如果去往日本考察當?shù)亓闶蹣I(yè)態(tài)，范基本不用擔心太多，LAOX的團隊會將一切安排得相當妥帖。令范志軍印象極深的是，行程表上的時間安排甚至?xí)�精確到分鐘。“他們做事相當專注、細膩，”范告訴記者：“你跟他們談一個事情，他們一定將此研究得非常詳細、透徹。”

　　這種從容、細密的日式風(fēng)格初看起來并不與疾速擴張的蘇寧相符—現(xiàn)今擁有1500多家門店的蘇寧電器，計劃在未來十年內(nèi)新增門店2000家，這個速度，將是蘇寧過去20年發(fā)展速度的近3倍。

　　快和慢的兩種步調(diào)，其實折射出兩個蘇寧：一個是繼續(xù)跑馬圈地、豪邁粗放的蘇寧；另一個，則是正將LAOX細膩基因注入自己血液、柔軟身段的蘇寧。尤其在樂購仕生活廣場這個項目上，蘇寧必須拋棄過往種種賴以成功的零售模式和做法，完成脫胎換骨。這個創(chuàng)新的零售模式亦是蘇寧營銷變革中的重要一步，成敗直接與未來蘇寧能否繼續(xù)引領(lǐng)中國家電零售業(yè)發(fā)展相關(guān)。

　　營銷變革已是緊迫之需。越來越多的具有成熟零售經(jīng)驗的玩家正在竭力從本土選手手中掠奪市場份額。比如，日本最大的家電零售商山田電機在沈陽、天津的兩家門店開張后，將戰(zhàn)線延展至蘇寧的大本營南京。在經(jīng)營模式和產(chǎn)品品類上，山田電機和樂購仕生活廣場亦有類似之處。今年年底，第一家樂購仕生活廣場將在南京開門迎客。檢驗蘇寧并購LAOX兩年來學(xué)習(xí)成績單的時刻就要到了。

　　特區(qū)實驗

　　事實上，“兩個蘇寧”反映了當下橫亙在所有家電零售商面前的挑戰(zhàn)：一方面是中國市場擁有巨大的消費潛力，尤其是低線城市尚未擁有太多現(xiàn)代流通業(yè)的空白點，留出龐大的市場機會；但另一方面，一二線城市的家電零售門店布局已經(jīng)過于密集，倘若要擴大在這些城市的市場份額，唯一的做法就是差異化經(jīng)營。

　　此前，蘇寧進行過一些小規(guī)模的試驗：比如，在精品店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店等業(yè)態(tài)中嘗試些許產(chǎn)品的差異。在上海遠東店，引入了LAOX日本門店中的電子樂器產(chǎn)品，據(jù)范志軍介紹，收效不錯。比如，試圖顛覆由來已久的返點模式，在蘇寧電器的現(xiàn)有門店內(nèi)，獨有產(chǎn)品伊萊克斯旗下扎努西，飛利浦先鋒彩電和日立彩電，皆為買斷模式，這意味著，蘇寧所獲得的利潤，完全是產(chǎn)品售價和進價的差價，而非以前的廠家返點。另外，蘇寧甚至決定開始挑戰(zhàn)中國人熱衷討價還價的習(xí)慣，試圖實行明碼標價。

　　而這些星星點點的試驗，現(xiàn)在將被全部放大，一股腦兒塞入樂購仕生活廣場，也即是，樂購仕將從內(nèi)到外完全顛覆蘇寧代表的傳統(tǒng)家電零售模式，成為蘇寧實行營銷變革最為徹底，探索自營模式最先鋒的試驗田。

　　在產(chǎn)品線的選擇上，蘇寧將放下其在傳統(tǒng)家電產(chǎn)品上的優(yōu)勢，用文具、動漫、樂器等日本進口產(chǎn)品來吸引有別于蘇寧現(xiàn)有客群的顧客，順便帶動店內(nèi)電器的銷售。值得一提的是，在電器產(chǎn)品中，3C產(chǎn)品的比例將大大擴容，總共四層的生活廣場，其中兩層將被辟出給3C產(chǎn)品。“發(fā)達市場上，消費類電子的銷售占比遠遠高于傳統(tǒng)家電，比例高達70%，”范志軍說：“國內(nèi)的占比基本上只有30%，但是未來對此的需求非常大。”

　　更重要的是，在產(chǎn)品布局和陳列上，蘇寧將采用LAOX在日本的做法：按品類分，而非品牌分；取消現(xiàn)有門店廠家促銷員，全部由蘇寧自己培訓(xùn)員工，引導(dǎo)顧客進行無品牌偏向的購物。因而，廠家不用再為搭建展臺、派出促銷員和促銷活動付出過高成本，這些成本的剪除將使廠家降低為蘇寧供貨的價格，蘇寧的利潤來源完全來自產(chǎn)品本身。

　　在樂購仕生活廣場中，產(chǎn)品沒有任何議價空間，全部按標牌價格出售。

　　“我們營銷變革中有個重要的方面，就是探索未來零售發(fā)展方向，雖然在現(xiàn)有蘇寧電器門店有些嘗試，但是如果一下子全部調(diào)整，大家可能適應(yīng)不了。”范志軍說：“于是趁樂購仕的新開，將我們的改革理念全部植入。”

　　說來有趣，當蘇寧這樣的本土玩家力圖挑戰(zhàn)中國顧客的消費習(xí)慣，推進價格的透明化，外來玩家卻在考慮更滿足中國顧客的消費習(xí)慣，開放部分產(chǎn)品議價空間。據(jù)悉，年底將在上海重開店的百思買正在考慮這么做。

　　何謂服務(wù)

　　實際上，樂購仕生活廣場這個綜合品類模式不單對蘇寧乃至整個中國零售業(yè)而言都是個創(chuàng)新業(yè)態(tài)，即便在日本，也無完全相同的業(yè)態(tài)。LAOX在日本的現(xiàn)有門店，已經(jīng)被蘇寧改造為針對每個地區(qū)特定旺盛需求的專門店，例如專門的樂器店、動漫店、手表店……

　　這個模式最終誕生的部分靈感，其實也取自于日本另一個頗受中國顧客歡迎的品牌：無印良品。范志軍的團隊發(fā)現(xiàn)，無印良品的商品價格不低，但卻擁有大批擁躉，這種為品牌附上獨有文化風(fēng)格的做法，能產(chǎn)生商品的高附加值。那么，何不利用LAOX團隊了解日本產(chǎn)品的優(yōu)勢，將一些在中國尚不多見的日本產(chǎn)品引入？—分布于一二線城市的顧客，尤其是年輕客群，抱有對新鮮外來產(chǎn)品的強烈熱衷和渴求。

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