乏力的“二房東”
百貨店采取的聯(lián)營(yíng)制，在將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給品牌商的同時(shí)，也將商品的經(jīng)營(yíng)權(quán)、定價(jià)權(quán)拱手相讓，最終成為坐收租金的“二房東”。這為百貨業(yè)后來(lái)遇到困境埋下了伏筆。
與西方不同，中國(guó)的百貨公司通常所指的采購(gòu)經(jīng)理并非采購(gòu)自營(yíng)商品，更像是招商經(jīng)理，主要商業(yè)行為集中在與進(jìn)駐的品牌廠商針對(duì)扣點(diǎn)率和合作條件進(jìn)行談判。一般來(lái)說(shuō)，品牌商會(huì)根據(jù)自己的銷售情況、庫(kù)存積壓情況和銷售回款情況，來(lái)綜合考慮商品上柜的款式和數(shù)量。
在這個(gè)模式里，百貨公司無(wú)法全面掌握顧客的資料，也難以及時(shí)把握消費(fèi)需求變化并作出品類調(diào)整。當(dāng)然，作為“二房東”，百貨公司也沒(méi)有商品的定價(jià)權(quán)，在售后服務(wù)、營(yíng)銷策略、電商業(yè)務(wù)布局等方面也受到限制。
對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，百貨公司內(nèi)的品牌大同小異，店面陳列、櫥窗設(shè)計(jì)也沒(méi)有獨(dú)特性，百貨公司之間的競(jìng)爭(zhēng)或營(yíng)銷手段也無(wú)非是促銷返券等老套做法。
相比之下，擁有商品所有權(quán)的國(guó)外老牌百貨，自營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)則較為明顯。
比如，美國(guó)梅西百貨旗下，有專門負(fù)責(zé)自有品牌及一些特許品牌設(shè)計(jì)、開發(fā)和市場(chǎng)推廣的子公司，它保證了梅西百貨的商品不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。梅西百貨還會(huì)在全世界范圍內(nèi)尋找有潛力的年輕設(shè)計(jì)師，購(gòu)買他們?cè)O(shè)計(jì)的獨(dú)一無(wú)二的商品。
“人們選擇電子產(chǎn)品或家電時(shí)往往會(huì)找最便宜的，但在梅西百貨，有46%的商品在別處無(wú)法買到。”梅西百貨董事長(zhǎng)特里·蘭格倫曾對(duì)媒體表示。他的自豪感也正緣于此。
而以自營(yíng)模式和自主品牌經(jīng)營(yíng)為主的梅西百貨，在進(jìn)行電子商務(wù)布局時(shí)，避開了與不同品牌商的溝通不暢等問(wèn)題，正是因此，“全渠道”策略才能夠在美國(guó)推進(jìn)。
“現(xiàn)在國(guó)內(nèi)炒得火熱的O2O，美國(guó)百貨業(yè)15年前就已經(jīng)在做了。”王瑋說(shuō)。
在中國(guó)的百貨業(yè)中，也有自營(yíng)的案例。
2002年，遼寧興隆大家庭商業(yè)集團(tuán)殺入有著“中國(guó)第一條商業(yè)步行街”之稱的沈陽(yáng)中街時(shí)，曾遭遇周邊多家強(qiáng)勢(shì)百貨的排擠。
“品牌經(jīng)銷商都被告知，要進(jìn)興隆大家庭，就得從我這兒撤店。”王瑋說(shuō)，“最后逼得興隆大家庭創(chuàng)始人李維龍自己貼牌做服裝、自己開餐館，將從國(guó)外市場(chǎng)看到的娛樂(lè)休閑設(shè)施引入商場(chǎng)。因?yàn)楣⿷?yīng)鏈短，商品價(jià)格有優(yōu)勢(shì)還接地氣，老百姓挺喜歡的。”
之后的故事是，當(dāng)初排擠興隆大家庭的百貨不得不讓出地盤。興隆大家庭在商業(yè)地產(chǎn)富余的沈陽(yáng)，成為第一個(gè)成功的百貨型購(gòu)物中心。
后遺癥顯現(xiàn)
地價(jià)攀升導(dǎo)致地產(chǎn)商開發(fā)建設(shè)費(fèi)用上漲，進(jìn)而給百貨商帶來(lái)了租金壓力。然而百貨商似乎并不太介意，連同人工、水電等增加的成本，轉(zhuǎn)手交給了品牌商。
“品牌商只好猛漲倍率，搞大促銷忽悠消費(fèi)者。”中華全國(guó)商業(yè)信息中心主任王耀在2015年4月舉行的中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展論壇第十二屆年會(huì)上，談及近年來(lái)百貨商場(chǎng)伙同品牌商“逼走消費(fèi)者”的行為時(shí)曾舉例說(shuō)，“中國(guó)女裝的倍率最高能達(dá)20倍，打一折還有2倍。”
王永平對(duì)本刊記者分析說(shuō)：“價(jià)格虛高、商品又不具有差異性，長(zhǎng)此以往，百貨店越來(lái)越像電商的‘試衣間’。”
還需看到的是，近幾年商業(yè)地產(chǎn)總量富余，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、尤其是購(gòu)物中心的大量出現(xiàn)，使得電商分流之下的顧客群被進(jìn)一步稀釋。
因此，在與品牌商的博弈中，本來(lái)就不掌握話語(yǔ)權(quán)的百貨商場(chǎng)更加沒(méi)有議價(jià)能力，往往在合作中處于被動(dòng)地位，毛利被不斷壓縮。據(jù)業(yè)內(nèi)測(cè)算，中國(guó)百貨業(yè)平均毛利率在17%左右。而國(guó)外的百貨業(yè)由于有商品自營(yíng)能力和自有品牌的開拓能力，平均毛利率能達(dá)到30%。
“興隆大家庭的成功，只是一個(gè)初級(jí)自營(yíng)百貨模式的逆襲案例。”王瑋認(rèn)為，“要想在激烈競(jìng)爭(zhēng)中找到出路，百貨公司首先要改變的是傳統(tǒng)聯(lián)營(yíng)制經(jīng)營(yíng)方式。”
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