生態(tài)與資本的全球化
樂視全生態(tài)全球化的背后，是其資本的全球化
樂視全球化故事的邏輯是，先用硬件切入海外市場鎖定用戶。一般手機的使用周期是兩年，電視是五年，這樣樂視可以有一定緩沖時間發(fā)展內容。
進入之初，樂視會與當?shù)匾恍┐笮蛢热萏峁┥探⒑献�，保證樂視終端上一開始就有內容提供，之后樂視會進一步自建本土內容，希望以視頻內容為核心資源，通過會員內容訂閱和廣告等獲得收益。
一位樂視相關人士告訴《財經(jīng)》記者，現(xiàn)階段，雖然樂視在海外與一些視頻平臺開展合作，但這只是一個階段性的狀態(tài)，未來，樂視會加大在海外市場的內容投資與制作力度，希望樂視在海外能像樂視在中國一樣掌握內容的主導權。
早些時候樂視就已經(jīng)在美國市場展開內容籌備工作。
9月13日，樂視美國影視公司（Le Vision Entertainment）成立，負責樂視影業(yè)在美的工作，前派拉蒙影業(yè)和夢工廠總裁亞當·古德曼（Adam Goodman）任公司總裁。
樂視在國內一直采用以會員和廣告收益補貼硬件的模式發(fā)展，通過低價出售終端（包括電視和手機）吸引用戶，增強消費者對樂視視頻內容的用戶黏性。
根據(jù)樂視網(wǎng)2016年半年報，在該報告期內，公司實現(xiàn)營業(yè)總收入100.63億元，較去年同期增長125.59％，其中，會員及發(fā)行業(yè)務收入31.09億元，廣告業(yè)務收入15.60億元，二者占據(jù)營業(yè)總收入46.4％。
雖然終端業(yè)務收入51.32億元，但是終端成本為66.05億元，利潤為負。同時，該半年報顯示，負責樂視電視線業(yè)務的樂視致新電子科技（天津）有限公司，凈利潤為負5687.34萬元。
和在中國內地一樣，樂視延續(xù)硬件不賺錢甚至虧錢的模式，希望以樂視的核心資源，即視頻內容的會員訂閱和廣告獲得收益。但樂視在海外則正好相反，先用硬件獲得用戶，再逐步構建內容以實現(xiàn)盈利。
對于樂視從硬件到內容的邏輯，多位接受《財經(jīng)》記者采訪的人士表現(xiàn)出憂慮。
“本質上它還是一種賣便宜硬件的模式，先要有硬件有客戶數(shù)才有內容盈利的機會。”互聯(lián)網(wǎng)資深評論人士洪波說，“但是這套方式在中國吃得開，在國外未必吃得開，便宜不是美國用戶首要關注的東西。”
一位接近樂視的人士對《財經(jīng)》記者表示，“樂視的海外投入真的就是排山倒海地投入，但要是回收就是小橋流水了，無論是廣告還是訂閱都是一點點來的，而且樂視的硬件銷售還是低價或者是負利銷售的，所以前期盈利是很困難的。”
另一位長期研究樂視的資深分析師對《財經(jīng)》記者表示，“它會不會項莊舞劍意在沛公，表面上國際化其實是想通過國際化的傳播，提升樂視在中國消費者心目中的形象，增大對資本的吸引力。”
上述人士稱，樂視的最重要目的是要將其生態(tài)中的公司拿到美國等海外市場上市，以融到更多的錢。“我們的戰(zhàn)略需要我們成為一家國際化的公司，這意味著我們未來要在美國上市。”
樂視全球資本高級副總裁鄭孝明11月接受香港《南華早報》采訪時透露，樂視已經(jīng)為這個目標搭建了財務團隊，計劃在2019年正式完成上市工作。但其并未透露上市主體是哪家。
11月9日，樂視舉辦樂視網(wǎng)投資者交流會，賈躍亭在會上如下解釋樂視為什么要拿出資產(chǎn)到美國和香港等境外市場上市：“這是全球化的生態(tài)公司，資本布局也必須要全球化，一旦突破這個障礙之后資本之間相互推動作用也非常大。”
全球化的風險
決定樂視全球化故事能否講下去的，是其資金能否支持，其次是它從硬件到內容的發(fā)展邏輯能否行之有效
和每一個中國出海公司一樣，樂視在海外面臨多種不同程度的風險。
比如在印度，當?shù)鼐W(wǎng)絡基礎設施沒有到位，消費水平低影響購買力；比如在美國，當?shù)厝瞬徽J識這個中國品牌，加上歐美市場對中國品牌存在刻板印象等等。
但是，這都不是影響樂視海外擴張的核心風險，決定樂視全球化故事能否講下去的，是其資金能否支持，其次是它從硬件到內容的發(fā)展邏輯能否行之有效。
“這個邏輯只要其中有一環(huán)斷裂，樂視全球化的故事很難講下去。”洪波說。
樂視的全球化之路來勢洶洶——不僅要把超級手機、超級電視等硬件產(chǎn)品向外輸出，還試圖把它在國內創(chuàng)立的業(yè)務生態(tài)全部搬到海外。
上述樂視相關人士告訴《財經(jīng)》記者，在樂視的全球化戰(zhàn)略中，不是像一些傳統(tǒng)企業(yè)以“農(nóng)村包圍城市”的模式，先在落后國家積累再進軍歐美，樂視希望直接攻克難度最大、范圍最廣的北美市場，再逐步向其他地區(qū)覆蓋。
這種全線開戰(zhàn)、快速擴張的方式，意味著其全球化業(yè)務需要海量的資金支持。而目前以整個樂視集團的資金鏈狀況而言，很難長期支持。
以硬件打開市場、靠內容訂閱和廣告盈利，樂視以此撬動全球市場的核心難點在于，如果樂視原創(chuàng)內容的核心優(yōu)勢沒有建立起來，那么樂視在海外只能變成一個賣便宜硬件的公司，而這恰恰是樂視最不愿意看見的，加上樂視硬件以低價鋪量，盈利則更不可期。
“核心還是內容，如果內容沒有辦法讓國外的消費者有很高的興趣，那這個故事就沒有辦法串起來，商業(yè)模式?jīng)]辦法連起來，實際上現(xiàn)在所有的硬件生意都是有風險的。”盛陵海對《財經(jīng)》記者說。
核心內容優(yōu)勢能夠建立起來嗎？多位接受《財經(jīng)》記者采訪的業(yè)內人士表示，非常難，主要原因有三。
其一，當?shù)貙Ρ就羶热萦斜Ｗo政策；其二，內容有國界，文化有國界，中國企業(yè)生產(chǎn)的內容能否被海外用戶接受不一定；其三，用資本收購的方式成本太高。
《福布斯》中文版前副主編尹生告訴《財經(jīng)》記者，中資在歐美的收購不易成功有自身的因素，比如對歐美相關監(jiān)管政策不夠了解，又未能打消相關監(jiān)管部門關于壟斷和安全方面的顧慮，對收購后的計劃也缺乏讓人信服的方案，比如是否導致就業(yè)機會流失。
此外，中國資本在透明度方面有時也有欠缺，這難免會增加不信任感和審核的難度，尤其是當這種不信任感與意識形態(tài)摻雜在一起時，文化領域的收購尤其如此。
樂視落地北美后，美國有線電視衛(wèi)星新聞臺CNBC10月19日發(fā)表文章，引用《華盛頓郵報》在月初發(fā)表的評論稱，應警惕中國政府通過娛樂產(chǎn)業(yè)輸出意識形態(tài)，文中舉了萬達收購AMC院線、傳奇影業(yè)，競標派拉蒙影片公司的例子。
夸父企業(yè)管理咨詢機構前首席顧問劉步塵認為，樂視走向海外有可能面臨反傾銷調查的風險，因為樂視官方此前宣稱其超級電視以低于成本價400元人民幣銷售，此舉能贏得一部分國內消費者喜歡，但走上國際市場很容易導致反傾銷風險。
更多的關注則是其資金風險，尤其是樂視自己暴露有資金鏈危機之后。
劉興亮告訴《財經(jīng)》記者，美國視頻內容市場高度分散，如果樂視能把內容整合起來做一個“內容天貓”，讓消費者只需要在這個地方充值消費，對于美國市場來說意義重大。不過他同樣表示，樂視的商業(yè)理念雖然很好，但是整合難度很大。
“全球化戰(zhàn)略對樂視又是一種生死冒險之旅。”賈躍亭在11月9日的投資者交流會上說。（來源：《財經(jīng)》雜志 作者：張珺）
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