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而這個基于體驗的市場的另一面則是星巴克賴以為生的家文化，在管理上，星巴克采用了一種非雇員與雇主之間的關(guān)系，而是一種基于情感上認同的方式，一個員工只要在星巴克工作了超過400個小時，就會擁有星巴克的咖啡豆期權(quán)，成為星巴克的所有者之一。與此同時，星巴克的所有員工都要經(jīng)歷一個名為“學期旅行”的培訓，這個培訓從咖啡如何種植，如何采摘到咖啡豆如何生產(chǎn)幾乎面面俱到，讓星巴克的每個員工形成了對自己企業(yè)高度的認同感。甚至于星巴克進入中國之后，最初加入星巴克的員工都要去美國總部培訓三個月，以體驗星巴克的企業(yè)文化。
用星巴克創(chuàng)始人舒爾茨的說法來說，就是星巴克吸引每一個員工像一個個酵母菌一樣，進入星巴克和星巴克的咖啡豆一起進行發(fā)酵，最后形成了星巴克所獨有的企業(yè)文化，這種以人為本的文化，讓星巴克像豐田、海底撈一樣成為了一家以人為核心的公司，在這樣的驅(qū)動之下，星巴克能夠不斷地適應市場的變化，形成自身的業(yè)務優(yōu)勢。所以，在早期的星巴克，幾乎店員可以喊出每個顧客的名字，可以給顧客以誠摯的笑容，以家一樣優(yōu)良的用戶體驗，這就是源自于體驗經(jīng)濟的星巴克成功之道。
然而，星巴克成功的背后卻也深深埋藏著他失敗的根源，這種以人為本，以家為核心的體驗經(jīng)濟發(fā)展方式、企業(yè)文化管理方式需要有一個非常大的前提條件，這就是時間，因為這個方式?jīng)]辦法通過流程管理進行規(guī)范，而是需要人傳人的言傳身教，這就注定星巴克的管理難以在短時間內(nèi)被快速復制。
但是，星巴克最近幾年的整體方略卻是不斷擴張，快速開店，僅以美國為例，過去三年，星巴克美國新開2000家門店。在資本的驅(qū)使之下，星巴克快速擴張的步伐不斷加速，最近幾年星巴克最夸張的時候在一天之內(nèi)全世界有6家星巴克同時開張，這個時候星巴克已經(jīng)難以對他的員工進行當年一樣酵母式的發(fā)酵管理，他開始全方位的擴張人數(shù)，這種大量的擴張需要有大批量的員工，這就和星巴克原有的企業(yè)文化產(chǎn)生了極大的沖突。
體驗經(jīng)濟需要的企業(yè)文化是一種生長周期非常長的員工培養(yǎng)，需要員工被不斷地培養(yǎng)成為對企業(yè)文化非常契合，對企業(yè)認同感非常強烈的一群人，這就需要非常長的時間，是難以被壓縮餅干式的速成的，于是星巴克的矛盾就出現(xiàn)了，真正契合星巴克文化的員工不斷被稀釋，員工的培養(yǎng)周期不斷被縮短。
而當星巴克員工不斷爆發(fā)式增加的時候，星巴克也就難以用期權(quán)來激勵員工了，員工的總部培訓取消了，員工的學期旅行取消了，員工的咖啡豆期權(quán)也都被取消了，于是星巴克就從一個講究慢經(jīng)濟的體驗式咖啡館變成了一個追求快經(jīng)濟的快餐店，星巴克變成了她自己最討厭的樣子，星巴克的品牌、文化、理念都被自己不斷地稀釋，在快節(jié)奏下星巴克的用戶體驗也被同樣稀釋掉了。
原先的星巴克是一個可以自我更新、自我成長并且富有活力的生態(tài)圈，但是現(xiàn)在的星巴克就是一個被不斷復制卻失去活性的機械化個體，這讓星巴克在工業(yè)時代無往不利的快速適應性，變成了如今在互聯(lián)網(wǎng)時代完全跟不上時代的落后者，這就是文化內(nèi)涵被沖擊的結(jié)果。
正如我們之前所說的很多相似的案例，這種以體驗、以文化成功的企業(yè)，比如說日本的豐田，中國的海底撈都存在這樣的問題，這就是資本的侵蝕之下，文化成為了最容易被犧牲掉的東西，而最會發(fā)展企業(yè)文化的星巴克靈魂舒爾茨的辭職則更加加劇了這個腳步，最終，星巴克淪落到了這樣的地步。
其實，中國有一句古話叫做：事緩則圓。有的時候，把速度慢下來，正所謂“不忘初心，方得始終”，找回自己的本心，找回自己失去的東西，有可能才是企業(yè)成長到成熟的一條必經(jīng)之路吧。
每日一句生命的復雜，就在于不可預期，不容解釋，不能厘清。好像走在迷霧里，看不見任何方向，沒有人可以判別前面是否斷崖或絕路。生命只能持續(xù)走下去，直到霧散了，答案才終得明白。——《誰在暗中眨眼睛》
來源： 江瀚視野觀察 共2頁 上一頁 [1] [2] 瑞幸咖啡尋求以快制勝 力圖與星巴克競爭 星巴克“中年危機”再現(xiàn) 關(guān)店裁員力圖挽救業(yè)績 中國流量之戰(zhàn)星巴克必敗 更換低端咖啡豆或許有救 星巴克開始裁員 透露出什么信號？ 重組與裁員在即 星巴克“渡”中年危機 搜索更多: 星巴克 |
