這項千頭萬緒的工程，實際上更細(xì)的，是落在組織層面、業(yè)務(wù)層面的變化。
組織架構(gòu)的調(diào)整是第一步。2013年2月20日，春節(jié)長假后的第二天，蘇寧各大區(qū)及子公司負(fù)責(zé)人集體回到南京總部，參加一年一度全公司最重要的“春季工作部署會議”。在這場“誓師大會”上，蘇寧電器正式更名為“蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司”，還宣布了按平臺業(yè)務(wù)邏輯對公司組織架構(gòu)所做的重構(gòu)方案。光是對各個大區(qū)的管理層宣布晉升這一項儀式，就足足搞了數(shù)個小時。
這只是一道開胃菜。真正的重頭戲是，張近東宣布將按照“平臺共享+垂直協(xié)同”的業(yè)務(wù)運(yùn)營邏輯，對公司架構(gòu)進(jìn)行重組，旨在形成貫穿線上線下一體化的組織及流程，按目前互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)最為前衛(wèi)的所謂“O2O”的模式來改造企業(yè)。此后，易購平臺與門店網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈采銷系統(tǒng)被打通，全部商品從品類到庫存量單位(SKU)，實現(xiàn)“庫存統(tǒng)一同步管理”。
重組對于蘇寧基層員工的“體感”，似乎并不如中高層管理者所期待的那么振奮。很多受訪的員工都對財新記者表達(dá)了相近的想法：覺得原來在業(yè)務(wù)發(fā)展上一直“四平八穩(wěn)”的公司，突然在過去這一年“變得無比忙亂”。
“從全新的組織架構(gòu)上你也能看到，一下子鋪開好多全新的業(yè)務(wù)產(chǎn)品條線，什么都學(xué)，什么都做⋯⋯”前述蘇寧內(nèi)部中層人士對財新記者提出自己的困惑。在他看來，無論從公司提出的各種發(fā)展戰(zhàn)略，還是最近發(fā)展的各種新業(yè)務(wù)，其實都并無多少蘇寧的“原創(chuàng)”可言。
披上了電商洋裝，蘇寧是否還是那個蘇寧?
門店總動員
門店及其員工是資產(chǎn)還是負(fù)債，決定蘇寧的前途
在渠道打通的層面，真正考驗蘇寧轉(zhuǎn)型的地方，在于如何讓門店實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化。
網(wǎng)上業(yè)務(wù)，無論是講自營，還是講開放平臺，在國內(nèi)國外都不乏可借鑒模板。但與眾多電商不同，蘇寧擁有龐大的線下門店網(wǎng)絡(luò)。截至2013年6月底，蘇寧云商在中國大陸地區(qū)總計擁有1572家門店。
孫為民承認(rèn)，相對于線上平臺的搭建，線下的互聯(lián)網(wǎng)化任務(wù)更加艱巨。蘇寧門店過往完全以銷售為核心，每一寸空間都要充分利用。未來，蘇寧的門店除了要繼續(xù)維持銷售功能，還要為產(chǎn)品和品牌的展示推廣、消費(fèi)者的購買體驗以及服務(wù)(包括正向逆向物流、現(xiàn)場的售后服務(wù)等)提供空間。這需要針對互聯(lián)網(wǎng)化的功能需要，重新作標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計和店面裝修改造。
針對1500多家門店的改造，不說成本，時間也至少需要三年。而且，改造店面布局易，改造人和流程難。蘇寧面對的更大工程量，在于對門店網(wǎng)絡(luò)下屬十幾萬員工業(yè)務(wù)權(quán)重的重新定位，關(guān)鍵在授權(quán)。
今年以來，蘇寧把組織架構(gòu)減掉了一層，將原來的“大區(qū)-子公司-營運(yùn)部”三級結(jié)構(gòu)縮減為“大區(qū)-城市終端”兩級管理，以加強(qiáng)扁平化垂直管理。大區(qū)抓重點城市市場，其數(shù)量從2012年的44個已增至60個，城市終端由100多個增至200多個。
2013年上半年，蘇寧在總收入上繼續(xù)保持了17.5%的同比增長。但這個漂亮的數(shù)字背后，有很大一部分原因，是“節(jié)能補(bǔ)貼政策即將于6月終止”的消息引發(fā)的購買沖動。數(shù)位蘇寧內(nèi)部人士以及供應(yīng)商都向財新記者證實，節(jié)能補(bǔ)貼政策徹底終結(jié)的6月，蘇寧在一些大家電的重要單品上都出現(xiàn)了嚴(yán)重的負(fù)增長。在缺乏補(bǔ)貼利好題材的下半年，同時背負(fù)著收入結(jié)構(gòu)大頭和轉(zhuǎn)型大業(yè)的蘇寧線下門店網(wǎng)絡(luò)，其單店運(yùn)營能力將受到前所未有的挑戰(zhàn)。
過去，一些門店店長由于對出樣商品的促銷折扣價格擁有一定的裁決權(quán)，可以直接與供應(yīng)商們就促銷活動達(dá)成一個銷量對賭，以獲得一個叫板電商報價的超低價格，來刺激消費(fèi)者到店購買的熱情。但孫為民稱，自6月份公司推行網(wǎng)上蘇寧易購與網(wǎng)下門店的“同價策略”以后，這種單店靈活調(diào)價的做法將很難為繼。
網(wǎng)上網(wǎng)下同價的目的很明確，就是為了配合蘇寧的全渠道融合。但財新記者在門店網(wǎng)絡(luò)層面的采訪中，一些店長給出的反饋普遍是：“蘇寧易購的事情主要還是在總部，我們這邊的主要精力還是在線下，跟以前相比變化不大。”
在門店互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的各種嘗試中，線下十幾萬人的隊伍，能否成為一支電商企業(yè)所不具備的強(qiáng)大“地推”力量，是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
蘇寧決策層的想象很美好：十幾萬員工，一旦掌握了微信或微博這些互聯(lián)網(wǎng)推廣工具，每個人都致力于培育一個自己與用戶在線互動的“圈子”，等于為自己增加了新的銷售和營銷渠道。
在員工的考核機(jī)制上，以往只有大區(qū)經(jīng)理被增加了網(wǎng)上銷售業(yè)績的考核，從今年6月起，隨著線下線上同價策略的推出，門店層面也將被增加一塊區(qū)域內(nèi)易購平臺銷售業(yè)績的考核。換句話說，每個片區(qū)的消費(fèi)者在網(wǎng)上的購買情況，根據(jù)用戶IP地址反映出的地理位置信息，也要跟下線店的業(yè)績實現(xiàn)掛鉤。
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