“做到上千億規(guī)模都不去贏利，以互聯(lián)網(wǎng)思維培養(yǎng)的新一代零售商，把原來的商業(yè)邏輯都打破了。”孫為民認(rèn)為，這是蘇寧遭遇到的最大外部沖擊。
保持收入增長，依靠精細(xì)化運(yùn)營降低成本提升毛利率，實(shí)現(xiàn)利潤持續(xù)增長——無論從企業(yè)自身，還是投資人來看，蘇寧原有這套盈利增長邏輯都成立。然而，現(xiàn)實(shí)殘酷，當(dāng)蘇寧還在內(nèi)心堅(jiān)挺著“賺取13個(gè)點(diǎn)的毛利是合理要求”的生意經(jīng)時(shí)，對手卻狠狠打破了這種合理性，以犧牲毛利為代價(jià)，與蘇寧PK圈地速度。
擁有數(shù)百億元銷售規(guī)模卻不賺錢的電子商務(wù)企業(yè)，不僅存在，而且還活得有滋有味、氣定神閑，并未被業(yè)績的不可預(yù)期性感到任何不安，將價(jià)格戰(zhàn)直接打到蘇寧的家門口。
現(xiàn)實(shí)倒逼著張近東不斷修正著自己的“對手感”：“以前不是對手的對手現(xiàn)在成了對手”。
“這恰恰證明了互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新力量：一個(gè)看似體量有限的小企業(yè)，只要抓住創(chuàng)新機(jī)遇，就有可能對蘇寧這樣的巨型企業(yè)產(chǎn)生威脅。”一位在蘇寧總部工作五年的中層員工這樣對財(cái)新記者總結(jié)，“你自己的增長在放緩，人家電商卻保持了高速增長，這在心情上就給你造成泰山壓頂?shù)母杏X。”
這位蘇寧員工對財(cái)新記者表示，即使很難精確算出電商渠道對于蘇寧市場份額究竟造成多大的擠壓，但雙方在增長趨勢上的數(shù)據(jù)對比，已經(jīng)對蘇寧產(chǎn)生極大的心理壓迫感，特別是從2012年下半年至今，這種壓迫感已經(jīng)發(fā)展到了令人窒息的地步。
“傳統(tǒng)模式，即使沒到遇到互聯(lián)網(wǎng)的競爭，隨著物業(yè)成本上漲、向二三級市場滲透，你也走到了一個(gè)邊際效益下降的階段，從早期的規(guī)模經(jīng)濟(jì)走到了‘規(guī)模不經(jīng)濟(jì)’的狀況。”孫為民認(rèn)為，開辟新的贏利空間，對于蘇寧來說，不僅是競爭所迫，更是企業(yè)的生存需要。
“移動互聯(lián)時(shí)代，你已經(jīng)不能再區(qū)分出哪些是交戰(zhàn)區(qū)，哪些是非戰(zhàn)區(qū)，互聯(lián)網(wǎng)直接打到我店里了。”孫為民告訴財(cái)新記者，蘇寧現(xiàn)在遇到的挑戰(zhàn)，并不在于線上線下渠道博弈，而是要面對“電商企業(yè)完全不按原有的商業(yè)邏輯去做，而我們到底要不要去跟的問題”。
如果要跟，怎么跟?蘇寧陷入前所未有的糾結(jié)與困惑。員工從張近東那里聽到的各種精神傳達(dá)，也開始變得有些矛盾。在電商價(jià)格戰(zhàn)最為膠著的階段，張近東一方面安撫員工，希望大家不要受影響，要按既定部署去做事，但一度又改口鼓勵(lì)員工“不要怕應(yīng)戰(zhàn)，甚至是要主動挑戰(zhàn)”。
價(jià)格戰(zhàn)不是想回避就可以回避。蘇寧別無他法，必須以降低毛利為代價(jià)，才能在價(jià)格上與對手保持足夠的競爭力。與此同時(shí)，模式轉(zhuǎn)型所引發(fā)的各種基礎(chǔ)設(shè)施投入——物流、信息化以及人員補(bǔ)給，仍在以令人吃驚的速度擴(kuò)大——這家在人們傳統(tǒng)思維里賣家電的零售公司，“吃進(jìn)”了摩托羅拉移動2012年大裁員時(shí)南京和北京研發(fā)中心的大批研發(fā)人員，目前IT研發(fā)團(tuán)隊(duì)人數(shù)已經(jīng)達(dá)到四五千人。
利潤表難以承受。蘇寧2013年上半年凈利潤僅7.33億元，比去年同期下滑58%。若進(jìn)一步觀察利潤細(xì)節(jié)，則可看到二季度的凈利潤僅為2.4億元，不足一季度凈利的一半，環(huán)比大幅下挫。
當(dāng)財(cái)新記者問及公司高層對蘇寧業(yè)績增長的具體預(yù)期，大規(guī)模的投資何時(shí)能結(jié)束，蘇寧的盈利能力何時(shí)才能實(shí)現(xiàn)谷低反彈，屆時(shí)蘇寧線上線下的收入應(yīng)該處于怎樣的規(guī)模，孫為民蜻蜓點(diǎn)水地回應(yīng)說，這只是一些“算細(xì)賬”的問題。
孫為民試圖對財(cái)新記者強(qiáng)調(diào)，蘇寧不再以利潤的增長來管理投資者的預(yù)期。“現(xiàn)在蘇寧要算的不是何時(shí)能盈利、能盈利多少這筆賬，而是首先要算我們盈利的基礎(chǔ)是什么，算‘你拿什么贏利，你這個(gè)贏利在未來能不能成為支撐點(diǎn)’的問題，以未來的成長性和可持續(xù)性來管理投資者的預(yù)期。”他認(rèn)為，這一過程中，無論是資本的來源，還是投資者的結(jié)構(gòu)，都勢必會發(fā)生轉(zhuǎn)變。
也就是說，蘇寧希望市場給自己以電商而不是連鎖企業(yè)的待遇。
過去半年中，蘇寧接待了一撥又一撥投資人或券商分析師，向他們傳達(dá)決策層從去年秋天以來對公司進(jìn)行的一系列改革舉措。從十余家機(jī)構(gòu)對蘇寧所做的研發(fā)報(bào)告觀點(diǎn)可以看出，分析師們對蘇寧業(yè)績的預(yù)期正在出現(xiàn)分化，相當(dāng)多的機(jī)構(gòu)更愿意選擇繼續(xù)保持一種謹(jǐn)慎觀望態(tài)度。
“沒錯(cuò)，對于如何轉(zhuǎn)型，蘇寧高層對外已經(jīng)講了很多，邏輯聽起來也很完整，但是我們更關(guān)心是，高層這些思路的具體落實(shí)情況。這些框架化的戰(zhàn)略描述，不管你高到何種程度，作為外界，我們需要看到你一個(gè)量化的成果。”一位券商分析師對財(cái)新記者表示，盡管進(jìn)行過多輪訪談，公司高層從戰(zhàn)略角度考慮得很全面，但蘇寧的轉(zhuǎn)型總體上還是給人一種“浮在云端”的印象。
從蘇寧股價(jià)近半年的走勢看：事關(guān)轉(zhuǎn)型最重要的兩次調(diào)整——年初的架構(gòu)重組以及6月份實(shí)施的“線上線下同價(jià)、全網(wǎng)比價(jià)”，都沒能刺激投資人的信心，從股價(jià)的持續(xù)走低看反而適得其反，全靠“賣基金”和“開銀行”這些消息概念扭轉(zhuǎn)股價(jià)。
從2009年決意轉(zhuǎn)型以來，蘇寧決策層幾乎每年都對外拋出一個(gè)對蘇寧發(fā)展的全新定位。從去電器化到“沃爾瑪+亞馬遜”模式，從科技蘇寧到云商模式⋯⋯蘇寧的“變身”讓人目不暇接。
事實(shí)上，在蘇寧管理層的內(nèi)心，也認(rèn)為這些表述實(shí)際上還是停留在“形容詞”的層面。孫為民說，過去的12個(gè)月以來，公司決策層思考的重點(diǎn)，就是如何“把這些形容詞做實(shí)了，做成名詞，然而再從名詞做成動詞”。
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