“這是一場三角債。”對于大新華物流欠債的原因，海航眾高管給出相同的理由，對于欠債的深層原因，他們則歸因于整個航運(yùn)市場的不景氣。李先華說，大新華物流如果債權(quán)債務(wù)平衡下來基本是能承受的，但問題在于它的債權(quán)追不回來。
市場蕭條確實(shí)是大新華物流目前經(jīng)營困難的主因，但其短短三年所進(jìn)行的激進(jìn)擴(kuò)張仍不免被指摘。2009年3月，大新華物流在上海掛牌成立，迅速成為擴(kuò)張速度最快的板塊，業(yè)務(wù)囊括了海運(yùn)、航空貨運(yùn)、地面物流、碼頭等企業(yè)實(shí)體。隨著擴(kuò)張的推進(jìn)，大新華物流的資產(chǎn)也迅速膨脹至600億元—這占到海航集團(tuán)總資產(chǎn)的1/5。
李先華表示，早在去年6月，集團(tuán)總部就提醒大新華物流高管注意海運(yùn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，讓他們7月份趕緊把租的船退出，那個時候退出的成本損失少，可以留下自己的船搞經(jīng)營，這樣經(jīng)營成本壓力就小多了。遺憾的是，大新華物流并沒有迅速執(zhí)行，動手稍慢了一點(diǎn)兒。
事實(shí)上，在2008年金融危機(jī)之后，新成立的大新華物流是否應(yīng)該以海運(yùn)市場為自己的突破口，即使進(jìn)入海運(yùn)市場，是否應(yīng)該以干散貨船只為運(yùn)營重點(diǎn)，現(xiàn)在看來都值得商榷。這方面，中國遠(yuǎn)洋等國內(nèi)同行的浮沉都可供借鑒。
海航集團(tuán)董事局董事譚向東對《中國企業(yè)家》表示，目前大新華物流正在轉(zhuǎn)型，其“二船東”之類的發(fā)展模式，只是權(quán)宜之計(jì)，采取這種形式只是因?yàn)檫M(jìn)入市場比較快，未來會注重直接拿到一些大型往外運(yùn)輸?shù)暮贤?/p>
寄予厚望的大新華物流出現(xiàn)如此巨大的波動，對陳峰來說不免是一種打擊。而在海航所建立的多產(chǎn)業(yè)鏈格局中，如何對各個產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行有效管控也是始終困擾陳峰的問題。既要給產(chǎn)業(yè)集團(tuán)足夠的自主性去經(jīng)營和擴(kuò)張，又要保持集團(tuán)對產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的有效管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，確實(shí)并非易事。
在這方面，陳峰對大新華物流并不滿意。在2011年半年工作會議上，陳峰提出各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的管控職能未能充分發(fā)揮，并毫不留情地批評大新華物流沒有建立強(qiáng)有力的管控體系，對下屬成員公司的管理比較松散，并提醒其高管虧損仍在加大。
從更大的層面上，海航獨(dú)有的多產(chǎn)業(yè)鏈布局終究是一種高難度的發(fā)展模式，在產(chǎn)業(yè)鏈不斷分叉且規(guī)模擴(kuò)張的過程中，總部管理“失控”的危險(xiǎn)也越來越大。在這方面，海航采取的是三級管理體制，總部—產(chǎn)業(yè)集團(tuán)—成員企業(yè)，集團(tuán)總部不負(fù)責(zé)具體的企業(yè)管理，由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)擔(dān)負(fù)起每個企業(yè)的經(jīng)營與管理。如此結(jié)構(gòu)下，如果產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的管理與經(jīng)營能力不強(qiáng)，同時具有比較強(qiáng)的投資沖動，就會出問題。
李先華指出，起初，集團(tuán)認(rèn)為投資應(yīng)該遵循三個“不”字：“自己不熟悉的不做，自己掌控不了的不做，與實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展關(guān)聯(lián)度不大的不做。”但在發(fā)展過程中，特別是在2009年以來放權(quán)的過程中，這些底線逐漸松動，甚至被突破。因?yàn)�，產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間的邊界并不總像棋盤上的楚河漢界那般分明。
事實(shí)上，這種對底線的動搖，原因也不完全在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，蓋因海航集團(tuán)對自己的定位也一直在調(diào)整與變化中。例如，“關(guān)聯(lián)度不大的不做”—這個關(guān)聯(lián)度究竟如何掌握，如何判斷？邊界在哪里？這其中，最為典型的是海航商業(yè)的變遷與調(diào)整。
現(xiàn)任海航實(shí)業(yè)董事長的張翼，之前是海航商業(yè)的負(fù)責(zé)人。他告訴《中國企業(yè)家》，海航商業(yè)之所以曾經(jīng)成為一個獨(dú)立的板塊，有部分是歷史原因造成的。海航商業(yè)最早發(fā)源于2003年收購了西安民生（百貨），當(dāng)時的考慮是希望借助西安民生與當(dāng)?shù)卣归_合作，并未想到日后會成為一個獨(dú)立板塊。在他2009年執(zhí)掌海航商業(yè)時，就有同事認(rèn)為，商業(yè)這部分其實(shí)與海航主業(yè)的直接關(guān)聯(lián)不大，海航對這一部分也比較陌生，“這是非常難管的一部分。”
不過，陳峰還是力主安排之前沒有商業(yè)零售經(jīng)驗(yàn)的張翼來管理海航商業(yè)，他給張翼的要求是：要提速，不能再慢吞吞的。張翼來到海航商業(yè)，定下調(diào)子：布局全國、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)發(fā)展。業(yè)內(nèi)人一看便知，這與華潤零售的發(fā)展戰(zhàn)略“全國發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”幾乎相同。事實(shí)上，海航商業(yè)在一段時間內(nèi)也很像“小華潤”，挾資本優(yōu)勢大范圍展開并購，其攤子也越鋪越大。
實(shí)際上，當(dāng)整個海航集團(tuán)以擴(kuò)張和跨越發(fā)展為主要目標(biāo)的時候，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的投資沖動便無法遏制，而各條產(chǎn)業(yè)鏈的不斷拉長則加劇了管理風(fēng)險(xiǎn)。無論海航商業(yè)、海航實(shí)業(yè)還是大新華物流在發(fā)展中幾乎都遭遇了同樣的問題。
目前，相比外界關(guān)注的資金鏈問題，陳峰意識到，管理的粗放、不夠精細(xì)才是海航更為重要和更為亟待解決的問題，“海航要從粗放型管理，向世界級企業(yè)所需要的管理構(gòu)架轉(zhuǎn)型。”陳峰表示，公司到了一個規(guī)模，有些業(yè)務(wù)方式就要變了，不能照原來的方式了，必須調(diào)整自己的業(yè)務(wù)模型，實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型。
資本誘惑
收購的那家證券經(jīng)紀(jì)公司果真暴露出問題，里面幾乎是當(dāng)?shù)卣賳T安排親戚朋友的樂園，一個也開不了，一個也優(yōu)化不了
1月29日晚間，海南航空（600221.SH）發(fā)布公告：將向不超過10名特定對象發(fā)行不超過191000萬股股票，募集資金總額不超過80億元，其中用于償還銀行貸款的金額約60.84億元，剩余募集資金用于補(bǔ)充公司流動資金。
對海航集團(tuán)來說，為應(yīng)對即將到來的“冬天”，收縮自己的戰(zhàn)線、進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型只是一方面，另一方面則是加大資本的擴(kuò)張。
實(shí)際上，在海航19年的發(fā)展歷程中，無論是危機(jī)時刻，還是快速擴(kuò)張的階段，資本力量都發(fā)揮了重要的作用。海航令人眼花繚亂的資本運(yùn)作更是為人所稱道，抑或詬病。
看看海航集團(tuán)目前正在重點(diǎn)推動的資本運(yùn)作項(xiàng)目就知道了，它們包括全力推進(jìn)海航股份定向增發(fā)、大新華物流私募及上市、金海重工借殼上市、金鹿公務(wù)私募及上市、香港航空私募及上市、易生卡上市、西安民生定向增發(fā)等，并力圖在銀根緊縮的環(huán)境下，創(chuàng)造性地運(yùn)用多種金融工具，確保資金平衡。
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