然而，陳耀昌的一系列硬漢策略也將沃爾瑪以及他本人推向了輿論的風(fēng)口浪尖。更讓陳耀昌尷尬的是，網(wǎng)上論壇引發(fā)了彈劾陳耀昌的言論，甚至是詛咒。
在一片爭議聲中，沃爾瑪加快了在中國擴(kuò)張的步伐，據(jù)悉，沃爾瑪今年在中國增開的零售面積將達(dá)到90萬平方米。
裁員余波
陳耀昌上任后砍出了“四板斧”，每一板斧都激起不小的震動，其中2009年沃爾瑪實行內(nèi)部“構(gòu)架優(yōu)化”計劃，由各門店中層的“變相裁員”引發(fā)的勞資糾紛“震波”最大。
有數(shù)據(jù)顯示，一家410名員工的沃爾瑪門店，往往會配置1名總經(jīng)理、2 名常務(wù)副總經(jīng)理、5名副總經(jīng)理，每名副總經(jīng)理配1至2名經(jīng)理，每名經(jīng)理再配給1至2名主管，接下來才是普通員工。平均每家店的管理人員約35人左右。相對沃爾瑪?shù)木幹�，家樂福的中層架�?gòu)要簡單得多，只配置1名店長，5名部門經(jīng)理，每名部門經(jīng)理配4至5名主管;一家300多名員工的門店中層約20人左右，其平均每店比沃爾瑪少15人左右。
陳耀昌的“第四板斧”就是砍向了沃爾瑪管理構(gòu)架的臃腫之處。
然而單方面、大規(guī)模地減員、減薪，令內(nèi)部員工對沃爾瑪企業(yè)文化產(chǎn)生失望。推行“人員優(yōu)化”方案，卻牽涉管理人員2500人，加上后續(xù)減員計劃，受影響員工占7萬中國員工總數(shù)的20%，即超過萬人。
然而有意思的是，無論在公司內(nèi)部，還是在公眾場合，沃爾瑪廣泛宣揚(yáng)公司文化中三項基本信仰之第一條“尊重個人”：尊重每位同事提出的意見�；蛟S連陳耀昌都沒有想到的是，由“構(gòu)架優(yōu)化”面臨的“勞資大考”才是他面臨的更為尷尬的難題，更是對他激進(jìn)整合的考驗。
深圳、上海、青島、成都、西安、南昌等地的沃爾瑪員工紛紛求助媒體，甚至當(dāng)?shù)毓M織也開始介入，成為沃爾瑪進(jìn)入中國后首次遭遇的最大的員工群體反彈，勞資事件讓曾被授予“最佳雇主”稱號的沃爾瑪甚是尷尬。
強(qiáng)大的物流體系
沃爾瑪是一個出了名的“摳門”公司，然而與沃爾瑪一貫“省錢”作風(fēng)相反的是，在對于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的投入上，沃爾瑪卻又顯得異常豪爽。衛(wèi)星移動計算機(jī)系統(tǒng)、遍布全球的大型服務(wù)器，龐大的網(wǎng)絡(luò)IT投入和升級管理費(fèi)用讓眾多國內(nèi)零售企業(yè)望洋興嘆。
蘋果公司前任總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下3家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上IT企業(yè)。不過，沃爾瑪對信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹的。
沃爾瑪是全球第一個實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時計算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控的企業(yè)，也是集采購庫存、訂貨、配送和銷售于一體化的領(lǐng)先零售企業(yè)。據(jù)了解，目前沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸安排都是基于UNIX的配送系統(tǒng)，借助自己的商用衛(wèi)星，通過傳送帶和開放式平臺，采用產(chǎn)品代碼以及自動補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)進(jìn)行物流配送工作。
通過網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，沃爾瑪?shù)娜?000多家門店還可在一小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。將掃描數(shù)據(jù)直接通過衛(wèi)星傳向公司總部，使公司可以快捷地管理自己的供貨鏈，自動訂貨不僅大大減少了庫存，還可以使沃爾瑪發(fā)現(xiàn)新的營銷機(jī)會。并且保證商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時間不超過48小時，分店貨架平均一周可以補(bǔ)貨兩次。
值得一提的是，從2004年開始，沃爾瑪就要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別技術(shù)。專家預(yù)測，從2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商如每年使用50億張電子標(biāo)簽，則每年可節(jié)省 83.5億美元。
正如陳耀昌所言，沃爾瑪不向供貨商收取任何額外費(fèi)用，也不一定要通過價差賺取利潤，通過先進(jìn)的技術(shù)，一樣可以盈利。先進(jìn)的物流系統(tǒng)還能讓供貨商的管理效益提高30%以上。
緋聞明星
所謂樹大招風(fēng)，近年來隨著沃爾瑪稱霸中國零售市場，各種負(fù)面新聞甚至“緋聞”也開始纏身其身。
2009年9月，因一張小票引發(fā)的沃爾瑪員工傷人致死案，將被稱為最守法的沃爾瑪推向了風(fēng)口浪尖。
業(yè)界紛紛質(zhì)疑，作為零售巨頭、世界500強(qiáng)的沃爾瑪怎會作出如此傷人事件，其內(nèi)部管理體制又何在?就在小票事件傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)之時，沃爾瑪?shù)诙敿句N售收入的發(fā)布更是將事態(tài)擴(kuò)大，報告顯示沃爾瑪銷售收入2009年比2008年同期下降14億美元，頃刻間關(guān)于沃爾瑪為加碼中國市場，增大沃爾瑪中國區(qū)員工壓力的消息鋪天蓋地，此時的沃爾瑪聰明地選擇了三緘其口。
2010年新年，沃爾瑪又迎來了“頭彩”。3月15日，綠色和平組織中國總部發(fā)出《超市生鮮散裝食品調(diào)查報告》，稱沃爾瑪出售非法轉(zhuǎn)基因大米、部分蔬菜和水果上殘留的農(nóng)藥存在問題，加之冰凍海鮮短斤缺兩等問題將沃爾瑪再次陷入被動。雖說經(jīng)歷了多次公關(guān)危機(jī)，但一時間面對各個區(qū)域應(yīng)接不暇的丑聞，久經(jīng)沙場的沃爾瑪也不敢掉以輕心。面對公眾以及媒體質(zhì)疑，沃爾瑪只能無奈地配合。
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