照搬美國模式

　　1996年，沃爾瑪在深圳開出第一家購物廣場和山姆會員商店。經(jīng)過10多年發(fā)展，沃爾瑪目前已在內(nèi)地設(shè)立了華東、華北、華中、華南、東北等5個大區(qū)。截止到2010年底，其在內(nèi)地門店數(shù)量達到219家(不包括好又多的101家門店)。

　　對于中國乃至全球的零售企業(yè)，“沃爾瑪”是個再熟悉不過的名字。當(dāng)沃爾瑪選擇在深圳開設(shè)第一家大賣場時，那里幾乎成為中國零售業(yè)的觀摩課堂。大批本土零售企業(yè)像朝圣一般從全國各地前往深圳，從貨架陳列、品類組合、動線設(shè)計的一招一式開始模仿著這個零售巨人。

　　但初入中國的沃爾瑪被尊為“外教”的同時，也被貼上了“死板”、“僵硬”的標(biāo)簽，與其“死對頭”家樂福相比，后者借助地方政府的綠燈“違規(guī)潛行”，而沃爾瑪由于抵制“中國式公關(guān)”以及生硬地照搬美國經(jīng)營模式，在中國出現(xiàn)“水土不服”而發(fā)展遲緩。

　　在長達5年時間里，沃爾瑪中國一直蝸居于華南的深圳、東莞、廈門等城市，直至2001年起才逐步走向貴陽、長春等城市，而且大多數(shù)店鋪開在相對偏遠的城鄉(xiāng)結(jié)合部。對于中國最大的兩個城市北京和上海，沃爾瑪則在很長時間內(nèi)敬而遠之。

　　相比其他外資零售企業(yè)在中國的瘋狂擴張，沃爾瑪在中國開出第100家門店時，已經(jīng)是用了整整10年的時間。

　　尤其在鐘浩威時代，他照搬了美國沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式以及行事方式，缺乏對中國市場以及消費者的認(rèn)知，導(dǎo)致沃爾瑪中國開店緩慢并長期處于戰(zhàn)略性虧損狀態(tài)。

　　高層換血動蕩

　　沃爾瑪高層每一次人事變動，都會在業(yè)界引起不小的震動。

　　2002年2月，來自香港的張嘉聲于深圳就任沃爾瑪中國區(qū)新總裁。在張嘉聲上任之前，沃爾瑪中國區(qū)總裁一職曾由沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威兼任。本以為張嘉聲將在沃爾瑪大展拳腳，鐘浩威也對其寄予厚望，但出人意料的是，高調(diào)入職的他，在沃爾瑪上任僅3年便低調(diào)離職。隨之而來的是其業(yè)績不佳、不具備足夠的決策權(quán)等負面消息，于是，沃爾瑪再一次回到鐘浩威的掌管之下。

　　張嘉聲離職后，沃爾瑪宣布不再設(shè)中國區(qū)總裁一職。然而陳耀昌的到來再次震動了沃爾瑪中國區(qū)。2007年2月，陳耀昌正式出任沃爾瑪(中國)總裁兼首席執(zhí)行官，接替鐘浩威。這可能讓鐘浩威也始料不及。

　　陳耀昌以其中西跨度的從業(yè)背景、出色的領(lǐng)導(dǎo)力、豐富的零售經(jīng)驗和對中國零售市場的熟稔等履歷，都使沃爾瑪寄希望于陳耀昌能給中國區(qū)業(yè)務(wù)乃至亞洲區(qū)業(yè)務(wù)帶來突破性的進展。

　　鐘浩威退位被認(rèn)為是沃爾瑪一個時代的終結(jié)。他開辦了沃爾瑪在中國的第一家購物廣場，而這次換帥也被外界認(rèn)為是沃爾瑪加速在華本土化進程的關(guān)鍵舉措。

　　與鐘浩威的溫和作風(fēng)截然不同，陳耀昌的硬朗作風(fēng)被當(dāng)時不少業(yè)界人士認(rèn)為是沃爾瑪中國“破冰”的開始。

　　鐵腕陳耀昌

　　顯然，陳耀昌的空降是身兼重任。新開門店數(shù)、銷售業(yè)績以及費用節(jié)省，是沃爾瑪總部對陳耀昌3年任期內(nèi)的考核指標(biāo)。從近幾年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展過程來看，陳耀昌沒有讓沃爾瑪總部失望。

　　都說新官上任“三把火”，陳耀昌卻“砍”出了“四板斧”。第一“板斧”砍向了人事調(diào)整;第二“板斧”砍向了人員“瘦身”;第三“板斧”砍向了商品價格，第四“板斧”砍向了“構(gòu)架優(yōu)化”。由此，上任不到一年的陳耀昌就交出了一份不錯的答卷，營業(yè)額增長率都在兩位數(shù)以上，甚至超過競爭對手2到3倍，新增門店24家，而此前，因沃爾瑪?shù)种?ldquo;中國式公關(guān)”導(dǎo)致擴展新店計劃屢屢受阻。陳耀昌上任后便開始積極活動，巡店、約見供應(yīng)商、推動政府關(guān)系，忙得不亦樂乎。

　　事實證明，陳耀昌的活動是必要而且有效的。2007年12月11日，沃爾瑪中國第94家分店在湖南婁底市開業(yè)，同時，沃爾瑪在中國第100家店的開店申請也獲得了商務(wù)部的批準(zhǔn)。沃爾瑪自此煥發(fā)出新的生機。

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