再過幾天，就是美團上市的日子。
2011年初，我和王興第一次見面，我還沒開口，他第一句話是：“志剛，我知道你，你寫任志強的文章很有趣。”
“有趣”是他的口頭禪。相識八年，我對王興印象最深的就是他始終對世界保持著強烈的好奇心。
前幾天，美團路演。王興在微信上扔來一個鏈接，他認為這家公司值得我關注。這家公司涉足領域，與美團正在做的事相隔距離，大概有從北京到香港那么遠。
因為美團上市，很多創(chuàng)業(yè)者、投資人都在談論：它是如何做成一家五百億美元公司的？它未來能否成為一家千億美元公司？
放在更長的時間維度來看，放在中國商業(yè)嬗變這個更宏大的話題來看，美團也是一個具有普適性的商業(yè)案例，是“無邊界時代”最好的注腳之一。
我認為，中國未來肯定不止兩三家千億美元以上的公司，它們的典型特征是“無邊界”，而不僅僅是某個垂直領域的領先者。
無邊界的本質是用戶、數(shù)據(jù)和支付的統(tǒng)一。這是一家公司能夠極大降低壁壘，從一個領域進入到另一陌生領域的核心原因。有現(xiàn)成的用戶和數(shù)據(jù)，團隊需要的是花力氣研究新領域的特性，琢磨新的流量、用戶從哪里來，而不是徹底地另起爐灶。
我們來看看美團的成長邏輯，這是一家典型的無邊界公司。
美團最早靠團購起家。團購本質是滿足餐館的本地營銷需求——這一點報紙打廣告成本太高，餐館營銷成本頂多占年營收的3%。
這是一個投入人員重、線下運營重、技術要求高，卻是低毛利、低回報的行業(yè)，可以說是一塊雞肋。美團的到店、外賣、電影、酒旅、打車等業(yè)務，都是低毛利，平均在8%左右，早期毛利更低。但是，這些8%的雞肋們，串在一起也成了一塊肥肉。
無邊界公司的增長來自于新業(yè)務，這不同于在一個垂直領域做壟斷生意的邏輯。后者的增長要么是向上游供應商要利潤，要么是對下游用戶“殺熟”。
商業(yè)風口起落，能抓住一次機遇站在時代的浪尖，已經(jīng)很難得了。無邊界公司卻要做的是，在多個領域領先。這對公司的素質有相當高的要求：既要有前瞻性的戰(zhàn)略部署，持續(xù)抓住多個創(chuàng)新趨勢；又要有一竿子捅到底的執(zhí)行力，打硬仗，在沒有先發(fā)優(yōu)勢的情況下后來者居上。
八年來，我一直跟蹤美團這家公司，見證了美團這家無邊界公司如何做起來的。創(chuàng)始人的基因決定一家公司的基因，王興的好奇心和美團業(yè)務的連續(xù)嬗變是緊密關聯(lián)的。你能在下文總結的8點因素里，看到王興是如何影響著這家公司的演變。
從2003年起，王興已經(jīng)創(chuàng)業(yè)15年，折騰了十多個項目，很長時間里他被外界稱為“連環(huán)創(chuàng)業(yè)者”，屢敗屢戰(zhàn)。
美團內部創(chuàng)新的第一個代表性案例是貓眼電影。半夜12點，貓眼電影負責人徐梧向王興訴說難處，王興沉默了一會兒，嚴肅地說：“你知道什么是真正的企業(yè)家精神嗎？知道自己的目標是什么，想著如何實現(xiàn)目標，不管自己現(xiàn)在擁有什么，哪怕手上什么都沒有。”
這話深深震撼了徐梧，他意識到這正是自己想在王興身上追尋的、最本質的東西。他曾經(jīng)感到疑惑，王興接連創(chuàng)業(yè)失敗為何能堅持下去？在這瞬間，他豁然開朗。
美團外賣2017年交易筆數(shù)是40.9億筆，交易金額1711億元，成為美團核心業(yè)務之一。
美團外賣啟動于2013年6月，當時市面上已經(jīng)有了餓了么等外賣平臺。在美團外賣團隊發(fā)展到3000人的時候，七八十個城市經(jīng)理開會，美團點評聯(lián)合創(chuàng)始人兼高級副總裁王慧文讓他們猜，當初做外賣從團購調了多少人過來？最多的猜1500人，最少的猜200人。事實上，只有37人。
美團試水新業(yè)務，資源投入沒有想象的那么多。王慧文對我解釋：“企業(yè)家精神究其根本是，對于機會的渴望和抓住機會的組織能力，其他的都是狗屁。只要一家企業(yè)對新的機會仍然有強烈渴望并且有抓住的能力，他就是有企業(yè)家精神。”
只有偏執(zhí)狂才能生存
王興居安思危的思想很強烈，就算殺出一個很小的競爭對手，他也會幫對手想出若干方案，看哪種方案能打敗美團。他始終對世界保持著廣泛的興趣和拆解到原子層面的鉆研精神。
他的習慣是開上一二十個瀏覽器窗口，若有值得關注的新動態(tài)，就會發(fā)給別人看。Groupon并購雅虎移動的一個小團隊，他把這信息發(fā)給現(xiàn)任美團點評高級副總裁陳亮，讓他深入了解。王興說：“我不太擔心現(xiàn)有的競爭對手，我們跑得更快。我在思考有沒有更新的模式，如果要革命，我希望自己革自己的命。我始終戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。”
《有限和無限的游戲》這本書對王興很有影響。“你的人生，死亡是不可逾越的邊界。與之相比，其他的邊界并不是那么重要了。”比起阿里巴巴的價值觀“六脈神劍”之一“擁抱變化”，Zappos提倡“Embrace and drive change”(擁抱并驅動變化)，王興更推崇甘地說的“Be the change you want to see”(做你想看到的改變)。
絕對掌控公司
校內網(wǎng)四處尋找融資的時候，人人公司的董事長兼CEO陳一舟不斷向王興開出收購價碼。 面對財務困境，校內網(wǎng)的三位創(chuàng)始人意見分裂。賴斌強強烈贊成賣， 王慧文強烈反對賣，王興居中偏向不賣。
結果是校內網(wǎng)賣給了陳一舟。賴斌強說:“這是我和他倆性格深處不太一樣的地方，他倆比較偏執(zhí)，不考慮退路。我會考慮退路，不想借了幾百萬，傾家蕩產。我不一定要大富大貴，但也不要背一屁股的債創(chuàng)業(yè)。賣掉的話，有了資金，我們完全可以重新開始。”
那時候，王興對公司的控制力不夠。2014年，我問他：“你現(xiàn)在最關心什么？”他說：“如何更好地掌控公司。”
必須指出的是，掌控不是帝王術、不是權謀。一位CEO對一家公司的掌控，是通過正確的組織架構、正確的人、正確的資源調配而實現(xiàn)目標。
王興依然是美團網(wǎng)產品的超級用戶，但不會像以前做產品經(jīng)理一樣，直接插手該怎么改。而是建立制度、分配資源，調動大家的積極性，監(jiān)督過程，獲得正面的結果。
我問王興如何理解CEO的職責。他回答CEO沒法讓別人代勞的職責是：
“第一，設計公司整體愿景和所有戰(zhàn)略，確保傳達給所有利益相關方，不僅是管理層，包括所有員工，不光是公司內部人，包括股東、消費者、商戶和合作伙伴。
第二，招到并留住最優(yōu)秀的人。
第三，確保公司始終要有足夠的資金，這和空氣一樣。其他事情都應該找最專業(yè)的、最好的人來做。”
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