03
“文旅帝國一夜起”
有了長白山項目這個“模具”，剩下的就是快速復制了。這考驗的是萬達的資源整合能力。
飽受重視的萬達文旅項目從一開始就由王健林親自把關。他曾在演講中提及此事，“文化旅游已成為萬達商業(yè)地產(chǎn)之外的核心支柱產(chǎn)業(yè)，而且我本人這三年對商業(yè)地產(chǎn)過問很少，全力抓文化旅游。”
王健林親自上陣，四處跑馬圈地，建構“文旅帝國”。萬達官方微信公眾號曾透露過王健林的一天行程：王健林4點一刻起床，當日飛行6000公里，停留兩個國家三個城市。王健林一如既往的忙碌，在文旅項目上更是事必躬親。
王志綱之子王大騏曾如此描繪他眼中的王健林，“除了唱歌外，他有什么興趣愛好？沒有。工作就是他最大的愛好，他就喜歡四點起床，就喜歡看著一棟棟樓起來，怎么把迪士尼干死，怎么讓老外服氣。”
青島東方影都
打造文化旅游城，是王健林合理調(diào)動自身資源的一種嘗試。王志綱認為，“王健林成功的精髓就是跨界與整合。”2012年，在萬達文化產(chǎn)業(yè)集團成立之時，就有業(yè)內(nèi)人士將資源整合能力視作萬達取勝的利器，“萬達文化產(chǎn)業(yè)集團，依托于萬達強大的品牌、硬件建設方面的能力，加上萬達與地方政府的關系、融資能力、電影院線等領域的綜合整合能力，或許真能在文化產(chǎn)業(yè)過程中探出一條希望之路。”
2013年萬達傾力打造的“東方好萊塢”——青島東方影都項目將萬達的資源整合能力發(fā)揮到了極致。幾乎整個電影行業(yè)“有頭有臉”的人物都前來捧場，所有人都樂見其成。創(chuàng)業(yè)者紛至沓來，萬達掀起了一場聲勢浩大的“造城運動”。
2014年，漢秀的首秀恰好與萬達商業(yè)赴港上市撞車，就在萬達商業(yè)敲鐘上市的前一天，王健林還親自趕赴武漢，為漢秀站臺，“我們投資25億元，建設了世界一流水準的漢秀。”萬達打造的漢秀，沒有采用傳統(tǒng)的表演模式，而是采用了飛行變化LED巨幕、水下升降等特殊設備，的確堪稱首創(chuàng)。
王健林親自趕赴武漢為漢秀站臺
在以漢秀為代表的大型演藝上，萬達計劃投資100億元，誓要在中國打造5臺世界頂級演藝節(jié)目。為此，萬達還不惜重金邀請曾策劃導演美國拉斯維加斯“O秀”、“夢秀”、中國澳門“水舞間”等著名節(jié)目的國際頂尖藝術大師弗蘭克·德貢和北京奧運會、廣州亞運會、倫敦奧運會開閉幕式藝術總監(jiān)、國際頂尖建筑藝術大師馬克·菲舍爾前來助陣。
事實上，在萬達的每一個文旅項目中，王健林都全力以赴，結合地方特色，力求創(chuàng)新，希望打造一個可以走向世界的文化品牌。“中國文化上下五千年，文化內(nèi)在活力不言而喻，萬達希望通過中國消費者對品牌口味的大起底，來讓一些具有中國特色的文化和價值觀重新激活，并在適當?shù)臅r候走向海外。”萬達一直試圖扮演文化推手的角色。
與此同時，隨著萬達在影視行業(yè)大獲成功，王健林心中對萬達文旅地產(chǎn)的終極規(guī)劃也漸漸清晰起來——將影視資源與旅游娛樂相結合，被他視為叫板迪士尼的重要籌碼。萬達掀起了一陣“影視IP+實景娛樂”風潮，華誼兄弟、長城影視等影視公司紛紛加入其中。
2016年，王健林在央視《對話欄目》上公開叫板迪士尼，“迪士尼不信中國有萬達，實在不應該來大陸。我是有勝算把握的，有萬達在，上海迪士尼20年之內(nèi)贏不了利。”在他看來，萬達擁有更新鮮、更適合中國本土的影視IP資源，且具有源源不斷的創(chuàng)新力，完全有把握勝過迪士尼。
王健林將對標迪士尼的這場大戰(zhàn)比作“群狼斗好虎”，萬達全速打造的十余個文旅項目就是他口中的“群狼”。在他的設想中，到2020年，萬達將形成文旅項目的全國網(wǎng)絡，每年客流超過2億次，旅游收入達到1000億元，成為全球文旅產(chǎn)業(yè)龍頭。
可惜，萬達文旅沒能堅持到2020年，而迪士尼卻在第一年就實現(xiàn)了贏利。2017年6月16日，上海迪士尼開幕一周年慶典上，華特迪士尼公司董事長兼首席執(zhí)行官羅伯特·艾格強勢“喊話”萬達，“上海迪士尼第一個運營年度就實現(xiàn)了財務收支平衡。”
如今看來，“好虎”依舊生猛，而王健林口中的“群狼”卻“作鳥獸狀散”。
04
定時炸彈
王健林的這場豪賭從一開始就背負著巨大的風險。
不過，王健林的想法卻出人意料的簡單，“企業(yè)要想真正實現(xiàn)多元化發(fā)展，齊頭并進得到發(fā)展，那么，無論進軍哪個行業(yè)，都要全力以赴，這樣才能夠真正做好這個行業(yè)，而不是把多元化當成一種甚至是幾種副業(yè)去抓。”
對于王健林和萬達而言，創(chuàng)新是融入血液和基因的。什么是創(chuàng)新精神？王健林認為首要是冒險精神，“不敢冒風險是不可能有發(fā)展的”。唯有讓企業(yè)從過往的成就中走出來，歷經(jīng)“向死而生的淬煉”才能不斷實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
從推動萬達從地方性房企走向全國，再到打造“城市綜合體”，開創(chuàng)商業(yè)地產(chǎn)模式，富于冒險精神的王健林一直喜歡做“第一個吃螃蟹的人”。以往的經(jīng)驗也告訴他，要想將企業(yè)做大做強，就必須勇爭第一。他明白，這樣的改變總會帶來難以避免的陣痛，但唯有如此才能實現(xiàn)跨越式發(fā)展。萬達一向是這樣做的，也的確做到了。
彼時，萬達的成功帶來了一批萬達模式的追隨者。而大悅城、富力地產(chǎn)等商業(yè)地產(chǎn)的大量入市，不但延緩了萬達的銷售速度，也提高了其招商難度，拉低了租金收入，這些都對萬達構成了直接的沖擊。
萬達想要保住龍頭地位，就必須開創(chuàng)新模式。“萬達做文化旅游，特別是規(guī)模巨大的文旅項目，比商業(yè)地產(chǎn)更難有模仿者和競爭者，因為做文旅產(chǎn)業(yè)，資金和土地已不是關鍵因素，最核心的是創(chuàng)意、科技和人才。”萬達進入文旅產(chǎn)業(yè)的初衷便是打造新的護城河。
當時，中國文化產(chǎn)業(yè)剛起步，公認投入少，效益差。而文旅產(chǎn)業(yè)更是典型的投入高，回款周期長，這也是眾多大企業(yè)遲遲不敢進入文旅產(chǎn)業(yè)的重要原因。萬達本就是出了名的敢想敢干，王志綱總結的“做旅游，小投入，無產(chǎn)出；中投入，小產(chǎn)出；大投入，大產(chǎn)出”行業(yè)規(guī)律更讓王健林確信唯有巨資投入，才可能有產(chǎn)出。
這讓萬達走上了一條“規(guī)模化、爭第一”的不歸路。萬達在長白山的第一個文旅項目投資便高達200億元，為當時國內(nèi)之最。萬達最終打包出售給融創(chuàng)的13個文旅項目計劃總投資更是高達5000億元。
從商業(yè)角度來看，萬達文旅城隱含了眾多挑戰(zhàn)，文化表演、商業(yè)街區(qū)、星級酒店等配套項目在短期之內(nèi)都不會有盈利能力。這也意味著在相當長的一段時間內(nèi)，其維持和發(fā)展都需要萬達集團的持續(xù)輸血。對萬達而言，如何熬過這漫長的項目培育期，將是一個巨大的考驗。
最初，王健林對此有著清醒的認識，“這些項目全國都不能超過10個，否則就是自尋死路。”不過，高速擴張的文旅集團后來顯然有些剎不住車。一味爭第一或許從一開始便注定了萬達會栽大跟頭。
除此之外，“模具化”的快速復制擴張思路也隱含著巨大風險。從長白山項目立項開始，王健林的目標就很明確——將其打造成“城市綜合體”之外的第二個模具，以便達到快速復制擴張的目的。
王健林確信，萬達文旅項目成敗的關鍵，在于萬達能否在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)資源的合理調(diào)動。這也是萬達最擅長的事。萬達廣場借助于萬達的品牌與資源積累推廣起來的確順利，但每一個文旅項目都有其地理、文化等方面的特異性，顯然無法輕易復制。
作家周璇在《王健林——萬達廣場的背后》一書中指出，在萬達文旅項目中，王健林的拳頭產(chǎn)品仍然是住宅地產(chǎn)，通過住宅銷售來反哺文化和旅游項目的開發(fā)。這樣的策略在青島、武漢等二線城市似乎可行，但在長白山、西雙版納等地顯然是行不通的。在荒無人煙的景區(qū)搞造城運動，其住宅項目的價值顯然難以發(fā)揮。
在周璇看來，經(jīng)濟周期對萬達而言無異于一顆定時炸彈。“對萬達集團來說，有一個最根本的風險不容忽視，即來自經(jīng)濟周期或者商業(yè)周期的風險。過去的30年，中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展是萬達集團崛起的重要環(huán)境因素，未來經(jīng)濟下行趨勢將同樣對萬達構成致命威脅。”
事實證明，萬達在2017年做出的那個“痛苦決定”與此不無關系。
王健林始終覺得做企業(yè)就像是劃船，不管是過河或湖泊，抑或遠渡重洋，看起來好像并不難，只要有足夠的力氣就能將船劃到對岸，可實際上并不是這么簡單。“有足夠的力氣只是擁有了資本，選好了船，就如同選好了要航行的工具，之后必須面對的，是如何劃船才能盡快抵達彼岸。”
如今看來，在“萬達文旅號”的航程中，“船長”王健林顯然沒有真正想好如何抵達彼岸便已匆匆開船。
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