融合的陣痛
盡管關(guān)售門店的爭(zhēng)論各執(zhí)一詞、莫衷一是，可員工頻頻停工、抗議卻顯示出，這場(chǎng)跨國(guó)婚姻蜜月早已結(jié)束，兩個(gè)企業(yè)的融合已進(jìn)入陣痛期。
在樂購(gòu)員工中，一種觀點(diǎn)認(rèn)為，門店一關(guān)了之、一賣了之當(dāng)然可以止損，但這也是華潤(rùn)萬(wàn)家管理門店、提升業(yè)績(jī)不利的無奈之舉；但另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為，畢竟關(guān)店或者出售，意味著失去了已有的市場(chǎng)。
當(dāng)初，華潤(rùn)萬(wàn)家宣稱，兩個(gè)企業(yè)的重組將是中西文化的高度融合，將是華潤(rùn)萬(wàn)家的本土經(jīng)驗(yàn)與TECSO全球化智慧的結(jié)合�？扇珖�(guó)各地多位樂購(gòu)員工反映道，這一年多新東家只是完成了系統(tǒng)的切換、LOGO的更新，帶來了“秒殺”的促銷，但在門店運(yùn)營(yíng)上基本沒有明顯的改進(jìn)，業(yè)績(jī)也無根本的提升。“大型賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)著數(shù)萬(wàn)種商品，門店經(jīng)營(yíng)的損耗大小、成本的高低、業(yè)績(jī)的好壞很大程度上要看管理。”北京樂購(gòu)金星店一名老員工透露，華潤(rùn)萬(wàn)家為該店派去了店長(zhǎng)，可門店管理依然混亂——經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)部人“飛單”(即所購(gòu)商品不掃描，偷逃貨款)的現(xiàn)象；有時(shí)顧客還會(huì)買到過期數(shù)月的商品；按照規(guī)定，損耗要求店長(zhǎng)、經(jīng)理、科長(zhǎng)都要承擔(dān)責(zé)任，但實(shí)際上有些損耗如生鮮無法避免，常常以次充好。
事實(shí)上，近一年來華潤(rùn)萬(wàn)家內(nèi)部管理也曝出漏洞。先有華潤(rùn)萬(wàn)家西區(qū)員工涉嫌以和華潤(rùn)萬(wàn)家超市聯(lián)合辦理物流公司為幌子進(jìn)行合同詐騙，涉案金額約9000萬(wàn)元；南區(qū)一名高級(jí)經(jīng)理被開除，原因是涉嫌有3億元物流款項(xiàng)未按規(guī)定招投標(biāo)；此外由于內(nèi)部員工掉包，導(dǎo)致顧客從華潤(rùn)超市購(gòu)買到7瓶茅臺(tái)假酒一事也被炒的沸沸揚(yáng)揚(yáng)。
企業(yè)融合歸根到底是人的融合。一方面，經(jīng)濟(jì)下行、行業(yè)蕭條，企業(yè)背負(fù)的扭虧壓力巨大，須從速完成調(diào)整；另一方面，人的融合卻又需要寬容的態(tài)度、寬松的政策和寬裕的時(shí)間。企業(yè)與員工利益、這對(duì)兩難的抉擇往往會(huì)顧此失彼。
一位上海樂購(gòu)七寶店的員工反映道，華潤(rùn)萬(wàn)家曾承諾不減少員工的福利，可合并后員工福利待遇還是出現(xiàn)了或多或少的下降。如以前TESCO對(duì)管理人員住宿等進(jìn)行補(bǔ)貼，合并后這一福利就被砍掉了；許多員工離職后，公司也沒有及時(shí)補(bǔ)充，留下來的員工就要承擔(dān)更多的工作量；而工作中，員工稍有失誤就會(huì)被克扣年假……
樂購(gòu)南區(qū)多家超市停工、員工集體維權(quán)的導(dǎo)火索，同樣是因企業(yè)與個(gè)人的利益沖突而引發(fā)。原來，華潤(rùn)萬(wàn)家對(duì)7位樂購(gòu)店長(zhǎng)提出輪崗要求被拒，便當(dāng)即給出“N+1”的補(bǔ)償、要求7個(gè)店長(zhǎng)離職。由于這比此前承諾的“N+3”補(bǔ)償還低，立刻招致整個(gè)南區(qū)員工的集體停工。
樂購(gòu)(中國(guó))一位管理人士介紹道，此前TESCO的企業(yè)文化對(duì)員工權(quán)益較為尊重，涉及員工的決策以協(xié)商為主，樂購(gòu)每年都會(huì)關(guān)閉多家門店，但幾乎沒有出現(xiàn)過勞資糾紛。
事實(shí)上，不僅是部分樂購(gòu)員工對(duì)融合多有微詞，部分華潤(rùn)萬(wàn)家員工也有意見。因?yàn)樵就赓Y薪金要高于央企，融合后雙方員工待遇未變，工作輪崗調(diào)換后一個(gè)部門就出現(xiàn)了同工不同酬的現(xiàn)象。
華潤(rùn)萬(wàn)家東北區(qū)道義店的一位員工就曾內(nèi)部舉報(bào)稱，從樂購(gòu)調(diào)任來的店長(zhǎng)涉及在39天內(nèi)發(fā)生3起安全事故、違反規(guī)定任命管理人員、袒護(hù)給門店帶來巨額損失的員工等多項(xiàng)管理漏洞，并要求調(diào)查小組進(jìn)駐調(diào)查。
按照融合的進(jìn)展，2015年11月1日，雙方最后的一個(gè)區(qū)域、華東大區(qū)將實(shí)施截然不同的整合計(jì)劃——因該區(qū)域樂購(gòu)門店多、實(shí)力強(qiáng)，屆時(shí)華潤(rùn)萬(wàn)家門店將納入到樂購(gòu)體系進(jìn)行管理。
不過可以預(yù)見的是，隨著華潤(rùn)萬(wàn)家與樂購(gòu)融合的深入，如何在兩難中平衡嚴(yán)與寬、緊與松的尺度，兼顧企業(yè)與個(gè)人的利益，將在很大程度上決定著這起中國(guó)零售業(yè)規(guī)模最大的重組案能否平穩(wěn)完成。
來源：經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 種昂
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