比如Bonobos和個(gè)性化服裝服務(wù)商Trunk Club允許顧客和銷售人員一對(duì)一預(yù)約。
同樣，線上起家的零售商也嘗試著將各種渠道的數(shù)據(jù)整合起來，改善顧客體驗(yàn)。
亞馬遜實(shí)體書店對(duì)圖書陳列進(jìn)行精心策劃，只擺出網(wǎng)站上四星及以上的書籍。
有的零售商利用先進(jìn)科技提升顧客在實(shí)體店的體驗(yàn)效果。
軟件公司Oak Labs開發(fā)了店內(nèi)智能試衣間，顧客可以看到不同情況下穿上某件衣服的效果。這些升級(jí)體驗(yàn)不僅吸引顧客到店，還幫助零售商了解顧客行為。
零售商可以發(fā)起全渠道活動(dòng)來吸引顧客到訪實(shí)體店，比如線上下單店內(nèi)提貨。
西班牙零售公司德詩(shī)高(Desigual)在店內(nèi)設(shè)有無人看管的儲(chǔ)物柜，顧客在網(wǎng)上購(gòu)物后，可以要求送到這里，有空時(shí)再到店內(nèi)免費(fèi)提貨。
這就鼓勵(lì)了顧客光顧實(shí)體店，增進(jìn)與零售商的聯(lián)系。新創(chuàng)軟件公司Brickwork Software提供基于地理位置的服務(wù)，顧客可以在其指定門店預(yù)約“試用”服務(wù)。
通過這些手段，精明的零售商推動(dòng)顧客在網(wǎng)上購(gòu)物或搜索的同時(shí)訪問線下門店。這一策略對(duì)退貨風(fēng)險(xiǎn)高的交易也很有用：鼓勵(lì)顧客到門店來退貨，而不是通過物流將產(chǎn)品送到某個(gè)分揀中心。
門店瘦身為展示廳
從幾個(gè)著名服裝零售商的核心指標(biāo)變化上，我們可以看出線下零售公司角色的轉(zhuǎn)變。
顯然，門店平均面積正在逐漸變小，這也證實(shí)了傳統(tǒng)實(shí)體店正在為顧客提供更加親密的環(huán)境，逐漸改變過去那種以實(shí)現(xiàn)銷售為目的的角色。
每平方英尺的庫(kù)存金額也呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。許多傳統(tǒng)零售商也具備了強(qiáng)大的線上經(jīng)營(yíng)和全渠道能力，SKU得以大幅減少。
如果線下起家的零售商將這種向體驗(yàn)店的轉(zhuǎn)型推進(jìn)到極致，會(huì)產(chǎn)生何種成本，獲得何種收益?是否會(huì)變成Bonobos開創(chuàng)的那種零庫(kù)存門店?
我們進(jìn)行了一系列模擬來探究激進(jìn)轉(zhuǎn)型的成本收益，主要發(fā)現(xiàn)如下：
在模擬中，我們?cè)O(shè)想了一個(gè)有200家實(shí)體店的時(shí)裝連鎖公司。和現(xiàn)實(shí)中情況一樣，每家店占地不同，平均需求量也不同。我們選擇了保守的平均零售加成125%。
為了對(duì)比傳統(tǒng)門店的績(jī)效和展示廳加集中銷售模式的績(jī)效，我們控制了兩個(gè)主要變量：顧客找到銷售物品的概率——有貨率，以及零售商為滿足一定有貨率目標(biāo)而需要維持的存貨量。
在模擬世界里，我們?cè)O(shè)想了兩個(gè)情境。
第一個(gè)，要求門店和展示廳保證顧客找到某個(gè)商品的概率相同，即有貨率相同。但請(qǐng)注意，門店和展示廳所需的存貨量不一定相同。
第二個(gè)情境反過來，要求門店和展示廳保持同樣數(shù)量的存貨(展示廳現(xiàn)場(chǎng)沒有存貨，存貨都在某個(gè)集中管理的銷售中心)。存貨量保持固定時(shí)，顧客在門店和展示廳找到商品的概率有可能不同。
第一種情境，讓我們?cè)O(shè)想一下，不論傳統(tǒng)實(shí)體店還是展示廳零售商，目標(biāo)是有貨率達(dá)到95%(要達(dá)到這個(gè)比例，對(duì)存貨的要求取決于需求不確定性的水平)。
第一個(gè)結(jié)論是，從傳統(tǒng)門店轉(zhuǎn)型到展示廳，對(duì)所需的存貨數(shù)量要求大大減少。即使在銷售不確定性較低水平下(比如20%)，所需存貨量也可減少25%就能滿足展示廳有貨率95%的目標(biāo)。
第二個(gè)結(jié)論是，這會(huì)使得毛利率上漲40%(仍然假設(shè)需求不確定性是20%)。
接下來，我們反過來分析，維持總的存貨量不變：如果我們將展示廳滿足95%有貨率所需的存貨量用在實(shí)體店上，發(fā)現(xiàn)實(shí)體店只能維持59%的有貨率。
有貨率當(dāng)然對(duì)收入和毛利率有重大影響。如果存在20%的需求不確定性，門店和展示廳存貨水平相同時(shí)，展示廳收入多7%，毛利率高14%。
以上僅簡(jiǎn)單描述了集中管理存貨對(duì)成本的削減，體驗(yàn)店的好處遠(yuǎn)不止于此。
相比門店，展示廳占地面積小，固定成本因此較低。
另外，展示廳不需要一周多次補(bǔ)貨，也就降低了物流成本;員工不需要處理分銷中心發(fā)來的大貨箱，也不需要整理貨架。
最后，更改為展示廳的門店通過重新設(shè)計(jì)，可以創(chuàng)造出更加宜人的環(huán)境。
我們當(dāng)然也認(rèn)識(shí)到，展示廳模式也會(huì)在某些程度上導(dǎo)致銷售流失，比如個(gè)別顧客可能喜歡立刻拿到產(chǎn)品，或者有即時(shí)需求，卻不能直接從展廳取貨。
可惜這個(gè)負(fù)面效果較難評(píng)估，需要由零售專業(yè)人士根據(jù)具體情況給出判斷(比如某個(gè)顧客可能更急需買到一件Bonobos西服，對(duì)Away行李箱的需求則沒這么急迫)。不管怎樣，這確實(shí)是一個(gè)潛在的重大風(fēng)險(xiǎn)。
盡管如此，上述模擬依然說明，只有在極為不利的條件下，開設(shè)展示廳才會(huì)是個(gè)失敗的主張。
對(duì)于以95%有貨率為目標(biāo)的零售商來說，犧牲掉15%的銷售額仍然可以達(dá)到與傳統(tǒng)門店同等水平的毛利率。
簡(jiǎn)而言之，即使因?yàn)闊o法滿足需立刻拿貨的顧客而損失掉相當(dāng)大比例的銷售額，展示廳模式依然可行。
我們?cè)谄滋岬�，線下門店既在垂死掙扎，又生機(jī)勃勃�？偟膩碚f，實(shí)體店依然紅火，只是業(yè)務(wù)重點(diǎn)發(fā)生了微妙卻深刻的轉(zhuǎn)移——從完成買賣為主轉(zhuǎn)移到體驗(yàn)為主。
場(chǎng)地變小了，技術(shù)更高級(jí)了，更個(gè)性化、更有創(chuàng)意的空間越來越成為主流——不管原來是實(shí)體店還是網(wǎng)店，都在經(jīng)歷同樣的變遷。
（來源：新零售商業(yè)評(píng)論 作者：戴維·貝爾）
共2頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2]
覆蓋3公里生活圈，當(dāng)前的實(shí)體店應(yīng)該靠什么？
新版美國(guó)青少年消費(fèi)報(bào)告：女孩子更愛到實(shí)體店買美妝
大碼女裝N Brown實(shí)體店低迷 股價(jià)暴跌三成
美國(guó)時(shí)尚電商品牌都爭(zhēng)相開實(shí)體店
線下實(shí)體店流失 菲詩(shī)小鋪折翼中國(guó)市場(chǎng)
搜索更多: 實(shí)體店
