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在新零售鋪天蓋地而來的今日，年近五旬，曾經(jīng)的咖啡霸主星巴克，正迎來它的“中年危機(jī)”。
據(jù)彭博社9月25日消息，為試圖扭轉(zhuǎn)停滯的銷售，并重新激起投資者的興趣，日前首席執(zhí)行官凱文·約翰遜（Kevin Johnson）在給予全公司的郵件中提到，星巴克將調(diào)整公司組織架構(gòu)以及從高層開始裁員。
星巴克的防御戰(zhàn)徹底打響。
“我們必須加快與顧客相關(guān)的、能夠激勵我們員工的，并且對業(yè)務(wù)有意義的創(chuàng)新。”凱文·約翰遜說，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，將對公司進(jìn)行一些“重大改變”。
賣“空間”的咖啡廳
1971年，一家咖啡館在西雅圖歷史悠久的派克市場開業(yè)了。這家以《白鯨記》中亞哈船長的大副命名的小咖啡館，在成立的前十余年，是西雅圖地區(qū)的本土咖啡豆零售商。
改變這家小咖啡館命運(yùn)的時刻發(fā)生在1982年。這一年，霍華德？舒爾茨加入星巴克，開始擔(dān)任咖啡店的零售業(yè)務(wù)和營銷總監(jiān)。一年后的一次米蘭出差給了舒爾茨全新的靈感。當(dāng)他走入當(dāng)?shù)氐囊患铱Х劝�，喝第一杯意大利香奶咖啡時，突然有了創(chuàng)辦我們今天所見到的星巴克的設(shè)想。“原來放松的氣氛、交誼的空間、心情的轉(zhuǎn)換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的時刻。這才是星巴克要做的。那時我真是心潮澎湃，”他后來回憶說，“美國還沒有這種東西，我預(yù)感到自己將會大有作為。”
美國社會學(xué)家歐登伯格（Ray Oldenburg）把家庭居住空間稱為第一空間，職場為第二空間，而城市的酒吧、咖啡店、博物館、圖書館、公園等公共空間為第三空間。歐登伯格把在寬松、便利的環(huán)境中可以自由地釋放自我定位為第三空間的主要特征。
這也是舒爾茨為星巴克選擇的發(fā)展道路。
在舒爾茨的自傳《一路向前》中，他這樣提到關(guān)于星巴克的發(fā)展方向：如果說家是最初的或是人與人接觸的“第一空間”，工作是人們彼此接觸的“第二空間”，那么公共空間，像咖啡館（比如星巴克）就是我通常所指的“第三空間”。一個介于社交和私人空間之間、介于家庭與工作環(huán)境之間的場合，人們可以在這里聯(lián)絡(luò)感情，也可以在這里反思自己。從一開始，星巴克就已著手提供這種難能可貴的機(jī)會了。
在建立起“第三空間”的經(jīng)營策略后，配合1992年上市融資，星巴克開始了大提速。
20世紀(jì)90年代是星巴克在美國市場的快速成長期，單在1995年，每個星巴克的新門店在其設(shè)立的第一年平均貢獻(xiàn)的營業(yè)收入高達(dá)70萬美元，相比1990年平均增長了60%。
有趣的是，1993–1997年星巴克在美國的年均開店速度和2010–2014年其在中國的開店速度大致對應(yīng)，1997年美國的總門店數(shù)也和2014年中國的總門店數(shù)基本相同。在中美兩國，星巴克經(jīng)歷了類似的快速增長期。
市場份額遭侵蝕
攀上高峰之后，不論怎么走，都好像在走下坡路。從2017年開始，這家咖啡巨頭的營收一直處于萎縮狀態(tài)。業(yè)內(nèi)專家普遍認(rèn)為，這輪星巴克重大改變的背后，是公司收入下滑的不爭事實(shí)。
過去幾個季度，星巴克一直掙扎在銷售疲軟的頹靡狀態(tài)中，中國市場更是下滑明顯，出現(xiàn)了9年來的首次業(yè)績下滑。
不久前，星巴克披露的第三季度財報更是讓投資者對這家企業(yè)的未來擴(kuò)張感到悲觀，總體上而言，今年前三季度，這家咖啡連鎖巨頭的全球同店銷售額增長了1%，遠(yuǎn)低于以往的增長速度。 共2頁 [1] [2] 下一頁 關(guān)店150家、重組大裁員……星巴克霸主地位將不保？ 星巴克的國慶節(jié)，略帶焦慮的走向未知... 裁員關(guān)店潰敗 跌下神壇的星巴克到底做錯了什么？ 瑞幸咖啡尋求以快制勝 力圖與星巴克競爭 星巴克“中年危機(jī)”再現(xiàn) 關(guān)店裁員力圖挽救業(yè)績 搜索更多: 星巴克 |
