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模式比拼
泰合資本創(chuàng)始合伙人胡文欽認為，生鮮消費主要有四個場景：一是在家，二是在路上，三是在辦公室，四是購物，可以分別對應每日優(yōu)鮮的上門、路邊水果店、貨架和盒馬四種形態(tài)，這四種形態(tài)的區(qū)別在于用戶處于不同位置，但殊途同歸，用戶不可能只滿足于一種形態(tài)。所以生鮮是N+1+1+1，N代表不同顆粒度的場景，三個1分別是用戶體系、供應鏈體系和數據體系，三個體系要統(tǒng)一分散到不同場景，最后可能會是一個膠著戰(zhàn)，你中有我我中有你。
在這場生鮮戰(zhàn)中，不同公司根據自己的能力、發(fā)展階段選擇了不同模式，但最終比拼的是供應鏈、運營與產品，不可或缺的則是資源動員能力，顯然巨頭更有優(yōu)勢。
在阿里與京東B2C大倉模式之外，還有三種模式值得探討：以京東到家為代表的輕O2O模式，每日優(yōu)鮮的前置倉模式和天天果園的線上+線下多種業(yè)態(tài)模式。
京東到家是一個輕盈的O2O平臺，連接用戶與線下超市，京東到家?guī)椭邢蛴脩敉瓿膳渌�。京東到家與達達合并后，配送環(huán)節(jié)由達達負責。達達－京東到家聯合創(chuàng)始人CTO楊駿說，京東到家的思路是賦能線下，最核心的一塊就是生鮮，占比過半，目前90%以上訂單可以實現一小時達，快則二三十分鐘。
起初，超市只簡單把一些商品放到京東到家平臺，有訂單進來，一個人就滿場子跑著揀貨，耗時幾十分鐘，效率非常低，嚴重影響了之后的配送環(huán)節(jié)，有可能2小時無法送達。后來，經過磨合，把一部分高頻商品放在超市某一塊區(qū)域進行分揀，具體位置并不固定，可能在倉庫，也可能在收銀臺附近，幾十平方米到一百平方米不等，這就是所謂的前置倉或前置店。為了進一步提升效率，京東到家還開發(fā)了一款揀貨APP，揀貨員不再出前置倉，一般幾分鐘就可以完成。
一位生鮮電商創(chuàng)業(yè)者直言，京東到家這種模式是連接型的，好處是可以很輕、很快做生鮮這件事，但品質不可控，沒有重構供應鏈，成本結構沒有變化，沒有給用戶帶來更多的附加價值。
每日優(yōu)鮮被稱為前置倉模式，建立了“城市分選中心+社區(qū)配送中心”的冷鏈物流體系，社區(qū)配送中心也就是前置倉，每個前置倉輻射半徑為周邊3公里，會員可實現1小時送達，通過自營保證品質。
天天果園也曾嘗試過前置倉模式，后來放棄了。徐曉峰的理由是，前置倉是物流和配送環(huán)節(jié)上的一個升級，做到了讓商品離顧客更近，但零售業(yè)是要獲得用戶的認可與信任，前置倉并不足以實現這一效果。社區(qū)店結合前置倉是更好的方式，用戶可觸達、可感知，也更有溫度。
經歷了2016年O2O關店風波之后，天天果園在線下重新發(fā)力，在上海市場摸索出了線上+城市超市+社區(qū)便利店+智能生鮮零售終端的模式。通過入股上海城市超市，天天果園開始運營城市超市的15家門店的生鮮，門店產品與天天果園APP打通，周邊5公里可配送。社區(qū)便利店面積小一些，周邊3公里內29分鐘可送達。2018年，天天果園將在上海開出100家社區(qū)便利店，實現對上海中環(huán)的全覆蓋。
徐正認為，當下每日優(yōu)鮮的任務是把前置倉做得足夠遠，形成規(guī)模、供應鏈、物流的密度優(yōu)勢。從行業(yè)看，未來或許店、倉、柜是一個不錯的組合，開店大家可以以體驗店為主。
“從商業(yè)層面來看，我覺得做店太慢了，不是一個最好的規(guī)模化集結的切入點。如果我們2018年可以做到3000個倉以上，對于店面的商業(yè)模式就是一種高維打擊。”徐正說。
這三種模式的本質特征都是通過線上線下融合，在時間或場景上無限靠近用戶，滿足用戶需求。這正是阿里和京東B2C大倉模式的一個缺陷，從這個意義上看，盒馬與7FRESH也都是試圖解決B2C模式下的時間和場景問題。 共5頁 上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] 下一頁 劉強東夫人章澤天現身京東7FRESH 購物清單曝光 京東7FRESH掌門人王笑松回應盒馬侯毅喊話 阿里騰訊爭奪線下生鮮賽道 盒馬、7FRESH舍命狂奔 盒馬鮮生CEO侯毅懟7Fresh燒錢 新零售價格戰(zhàn)或開啟 電商周報：京東7Fresh將開千店 天貓大潤發(fā)融合加速 搜索更多: 7FRESH |
