二
在斯坦福大學留學期間，張文中也經(jīng)常逛Costco。回國后，他創(chuàng)辦物美，按照Costco的預算體系，在物美內(nèi)部建立了一套嚴格的預算制度。
張文中有Costco情結(jié)，在世界級零售商里，他最推崇Costco：“它是真正對沃爾瑪構(gòu)成挑戰(zhàn)的。”前家樂福發(fā)展總監(jiān)丁利國在2000年被張文中挖去物美做大賣場，他跟張文中經(jīng)常探討Costco的模式是否能在國內(nèi)普及。張文中去美國拜訪過Sinegal，想跟Costco談合資。“當時兩人互通郵件談到合資，但后來Sinegal否定了這個想法，他覺得時間不到，中國那時候還沒有中產(chǎn)階級。”丁利國對《中國企業(yè)家》回憶道，Costco想進入中國，早年調(diào)研過國內(nèi)市場，但當時的結(jié)論并不樂觀。
Costco的選址、會員費和量販制的銷售模式?jīng)Q定了其定位是中產(chǎn)階級家庭消費。與宜家類似，消費模式基本上就是停車——購物——離開，通常不會再去其他場合，Costco同時會配備快餐廳和加油站滿足顧客的基本需求。一套獨立的house，兩個小孩、一條狗或一只貓——這是典型的Costco用戶。
而2000年左右的中國家庭大多是三口之家或者五口之家，夫妻多為雙職工，城市以中心密集大型都市為主，汽車保有率低。在生活消費上，人們偏向市中心的中小型賣場。
社會消費訴求和中產(chǎn)階級的數(shù)量，都不足以支撐起Costco的會員制倉儲量販制商業(yè)模式。即使是率先進入中國的沃爾瑪，1996年到2005年這十年，在中國也只開了三家山姆店：一家深圳店，一家北京店，一家福州店。
上個世紀90年代國內(nèi)有過一則會員制超市普爾斯馬特失敗的案例。普馬也是Sol Price兄弟創(chuàng)辦的Pricesmart的中國加盟商。但會員制這種模式在中國市場尚沒有到達合適的時機——按照零售業(yè)法則，只有當一個地區(qū)的人均GDP達到或超過3000美元，消費者才基本具備會員制消費的能力。普馬顯然違背了這一規(guī)律。“它是在一個錯誤的時間點上產(chǎn)生的零售行為，失敗的主要原因，除了資金鏈斷裂，我覺得最主要的就是時間點不對。”天貓創(chuàng)始總經(jīng)理黃若（花名黃藥師）告訴《中國企業(yè)家》。
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除了社會消費環(huán)境和缺乏會員制發(fā)展的土壤之外，Costco進入中國也會面臨山姆會員店的競爭。沃爾瑪是最早進入中國的外資零售企業(yè)之一，在中國搭建了穩(wěn)定的供應(yīng)商和全國物流系統(tǒng)。而好的零售商，核心競爭力，都在供應(yīng)鏈和物流。Costco到中國來面臨著物流成本和供應(yīng)鏈的壓力，包括倉儲管理等一系列復雜的工作。“Costco的商品優(yōu)勢來自于其強大的采購體系，會員店模式對商品管理能力、開發(fā)研究能力，以及跟廠商合作共同開發(fā)自有品牌產(chǎn)品的能力等，要求非常高。”丁利國對《中國企業(yè)家》表示，物美這么大的企業(yè)研究會員制超市這么多年都沒有成功，最大的短板就是因為國內(nèi)的供應(yīng)鏈難以搭建。
2015年8月10日位于北京朝陽管莊的物美尚佳會員店開張，但開業(yè)當日遭遇了商品被供應(yīng)商“變相下架”的尷尬境地。盡管物美在開業(yè)之前已經(jīng)從山姆會員店、麥德龍等會員店業(yè)態(tài)的零售商挖了一批人，但山姆多年的經(jīng)驗和供應(yīng)鏈優(yōu)勢卻是物美尚佳會員店兵敗的主要原因。
進入其他國家時，Costco首先面臨的問題就是：除了美國本土供應(yīng)鏈支持外，當?shù)氐墓⿷?yīng)商從哪來？如果短期內(nèi)無法靠會員費支撐利潤，資金怎么保證？即使是在受美式消費文化影響多年，人均收入水平比大陸高一個階梯的中國臺灣，最初也面臨虧損的問題：Costco在臺灣的高雄分店，前5年都沒有賺錢。
張嗣漢（Richard Chang）曾任好市多臺灣分公司的總經(jīng)理，現(xiàn)擔任Costco亞洲區(qū)總裁。在最初開拓臺灣市場的五年里，他發(fā)現(xiàn)，并不是所有消費者都能接受會員制。當時很多人建議他：為什么不干脆取消付費會員制？“不賺錢時，你會聽到很多聲音，但是你要知道哪些事情值得堅持。”張嗣漢說。
他把這5年當成是在教育消費者“付費會員制”與“大包裝銷售”的價值，因為如果受到虧損的影響，就一再改變定位，在量販與零售之間舉棋不定，反而會讓原本認同Costco的會員無所適從。
而Costco從一開始就很清楚自己所要服務(wù)的人群。黃若對《中國企業(yè)家》說：“當所有人都在強調(diào)要服務(wù)好顧客時，但只有0.1%的零售公司能很清醒地說：什么人不是我的顧客。其實回答什么人不是你的顧客比什么都重要。”
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這也是對黃若來說終身受用的一句話。去阿里之前，黃若在麥德龍負責中國區(qū)采購。麥德龍也是會員制倉儲賣場，但主要針對B端客戶。公司內(nèi)部有一個習慣：在全球二十幾個國家招高管時，每個高管都要被派去總部跟著CEO吃喝拉撒一個禮拜，彼此加深了解，也有助于每個國家的高管們理解麥德龍的文化。“那一個禮拜之內(nèi)，我學會了幾句終身受用的話，這是其中一句。做零售如果整天琢磨要做什么樣的大生意，很快就會進入死胡同。”
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