一
Jim Sinegal看上去像一個退休的中層管理人，而不是一個世界排名前十的零售企業(yè)創(chuàng)始人。他跟巴菲特有一點(diǎn)很像：兩個人都不希望被外界太夸大或神化。從襯衫到襪子，Sinegal一身穿著都是Costco的商品；從1983年公司成立到2012年他辭去CEO職位，每年至少要花200天去全球9個國家的580家Costco巡店；年薪是一個同等規(guī)模公司CEO年薪的三分之一，他退休的前一年，年薪僅為35萬美元，加上股票等額外收益，一年拿到手220萬美元。
美副總統(tǒng)Joe Biden（左）、Costco聯(lián)合創(chuàng)始人Jim Sinegal（中）、Costco首席執(zhí)行官Craig Jelinek（右）
1954年，Sinegal在Fedmart（美國一家折扣零售店）做貨場卸貨員，正是在那時他發(fā)現(xiàn)了自己對零售的興趣。二十世紀(jì)五六十年代的美國正迎來新一輪的經(jīng)濟(jì)繁榮，國內(nèi)生產(chǎn)總值持續(xù)增長，零售行業(yè)面臨快速增長的機(jī)會。
在Fedmart，Sinegal一直升到了副總裁，負(fù)責(zé)商品和店面運(yùn)營。1977年從Fedmart出來后又嘗試了其他公司。直到1983年，他和西雅圖的Jeff Brotman合伙成立了Costco。
在Fedmart時，Sinegal接觸和了解了其創(chuàng)始人Sol Price的倉儲零售店形態(tài)和理論，他將這種模式應(yīng)用到了Costco的門店里：商品品類保持在4000種左右，每個小的細(xì)分商品品類，在Costco只有一到兩種選擇；商品的毛利率不超過14%，盡可能地降低價格；收取會員費(fèi)，主要服務(wù)中產(chǎn)階級。
4000種商品中，賣得最好的產(chǎn)品是衛(wèi)生紙，Costco比大多數(shù)零售商更關(guān)心衛(wèi)生紙。它雇傭技術(shù)人員測試了衛(wèi)生紙的厚度、強(qiáng)度和柔軟度，將商品經(jīng)理派往紙廠，在生產(chǎn)過程中檢查每一個可能會影響到紙質(zhì)的因素。“你怎么能不愛上一件你銷售的首要產(chǎn)品呢？”Sinegal在采訪中說道。
從成立至今，Costco的每種商品都須經(jīng)過管理層親自挑選試用，并從中選擇他們認(rèn)為有“爆款”潛質(zhì)的商品上架。低SKU帶來的直接正面效果是，Costco庫存周期只有29.5天，遠(yuǎn)低于沃爾瑪?shù)?5天。庫存周期的壓縮，帶來了資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提升，經(jīng)營成本也隨之下降。
其精選優(yōu)質(zhì)商品、深庫存的模式提高了單個商品的采購量，也提升了企業(yè)相對于供應(yīng)商的議價能力。Costco往往采取買斷供應(yīng)商的策略，Costco里的很多商品在其他渠道都沒有。
在零售行業(yè)，所有從事采購的人都知道，同樣的銷售，SKU越少，單品銷售就越強(qiáng)，但這意味著公司永遠(yuǎn)要面對銷售的壓力，對買手選品的要求極高，管理必須很精細(xì)，了解產(chǎn)品的成本、物流運(yùn)輸和整個生產(chǎn)過程。
在Costco，一個SKU的增加，必須由創(chuàng)始人同意，這個原則他們現(xiàn)在還堅持。“把SKU控制在一定范圍并能長期堅持的公司并不多。我覺得這是一個很大的里程碑。”丁利國說，據(jù)他所知，Costco的采購人員會隨身攜帶一個小本子，上面清晰地記載了店內(nèi)的4000個SKU。因此，Costco會慎重地選擇供應(yīng)商，一旦產(chǎn)品出問題，終身解約。
除此之外，Costco盡一切可能去降低商品的售價，為此，Sinegal減掉了豪華的裝修和大量的銷售人員，搭建專門的中樞貨運(yùn)系統(tǒng)，從不在媒體上做廣告。在Costco的商業(yè)價值觀里，廣告就是成本。“廣告有點(diǎn)像海洛因，你一旦開始了，就很難停下來。我始終覺得口碑傳播就是最好的廣告，自夸不是我們的風(fēng)格。”在接受夏南多大學(xué)管理學(xué)副教授Miles K． Davis的采訪中，Sinegal談道。
Costco商品的毛利率從不會超過14%，這是一條上限。Sinegal曾對CNBC說：“我在零售業(yè)摸爬滾打幾十年，看到太多沉沉浮浮，許多曾經(jīng)輝煌一時的商家最后變得門可羅雀，就是沒有抵制住加價的誘惑。”Costco的首席財務(wù)官Richard Galanti在2008年對媒體開玩笑：“有人問我工作上最大的競爭對手是誰？我的第一反應(yīng)是：‘天啊，肯定是Jim（Sinegal）啊。’”
四分之一個世紀(jì)以來，全球每個國家都經(jīng)歷過大大小小的通貨膨脹，但這家零售商的美食大廳里沒有發(fā)生過通貨膨脹，Costco餐廳里一個熱狗和一杯蘇打水的套餐，一直保持1.50美元價格，此間已經(jīng)歷了五任總統(tǒng)。每年這種套餐會賣出超過一億套。
關(guān)注顧客和員工是Sinegal的獨(dú)特之道。Costco員工的工資比同行高出幾乎50%以上。《紐約時報》曾將之同沃爾瑪員工低工資以節(jié)省成本的行為做對比，將其經(jīng)營理念稱為“反沃爾瑪式經(jīng)營”。
《彭博商業(yè)周刊》的一篇報道稱沃爾瑪員工每小時平均工資為12.67美元，但是Costco的平均工資為20.89美元。在2008年金融危機(jī)中，Costco股價和凈利潤都大幅下挫，Sinegal沒有解雇一位員工，還拿出了自己的股份分給員工。
由于Sinegal最初是從卸貨員做到高層，Costco一直非常重視員工的培養(yǎng)，很多最初在停車場搜集購物車的底層員工最后都進(jìn)入了管理層，但卻很少招收剛畢業(yè)的MBA。
但華爾街對Sinegal的經(jīng)營方式提出不少批評。華爾街分析家比爾·德萊赫曾批評Costco將顧客和員工的利益甚至放到了股東的利益之上。華爾街有個分析師私下底抱怨：“與當(dāng)Costco股東每年掙分紅相比，還不如做他們雇員或者顧客來得劃算。”
而Sinegal多次拒絕了華爾街咨詢?nèi)耸刻岢龅纳险{(diào)價格以提高利潤率的建議。在2005年接受《休斯敦紀(jì)事報》的采訪中，Sinegal說：“我不在乎華爾街分析師們批評我將員工和顧客利益放到了股東利益之前。”分析師們想看到凈利潤的增長，但Sinegal堅持稱：“我們想要建立的是一個能生存50年以上的企業(yè)。優(yōu)厚的福利和光明的職業(yè)前景，能使雇員忠誠度大大提高。”目前，在Costco工作一年以上的員工中，離職率只有5%。
事實上，Costco的股東們是幸運(yùn)的。如果你在IPO期間買入1000美元的股票，那截止2015年年底，你能拿到手90000美元。
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