萬達的項目模式不是什么秘密，王健林甚至為之專門出版了一套書籍。在許多萬達人看來，這種流水線模式對于擴張時期的公司而言，能夠有效避免資金閑置，從而能夠提高生產(chǎn)效率，但是它卻在一定程度上抑制了一些人才的創(chuàng)新能力——至少，他們無法在這些長得一模一樣的項目上達到郝繼霖式的聲望。
隨著大量挖角，萬達的人員流動頻繁。
“有個笑話說，在萬達待半年以上的就是‘老萬達’了，因為發(fā)現(xiàn)你有完不成的苗頭你就要下課了，要求非常嚴。”馬珺說，“滿鋪開業(yè)很重要，哪怕品牌組合不完美。滿鋪培育期大大縮短，后面要做的就是調(diào)整，這是萬達成功法則中最重要的一條。”
從萬達走出去的人，執(zhí)行力很強，對于那些剛起步的公司來說在制定系統(tǒng)化的流程上能起到一定的作用。“但走下坡路的人可能要占到85%以上。”上述前萬達管理層說。
“萬達的成長和發(fā)展是由它的體系建立起來的，不是哪個人可以左右的，我們只是流水線上的小工頭。”他說。他們這批2011年到2012年進入萬達的人，現(xiàn)在只有兩三個還沒離開，其他幾乎全部換了一撥。
萬達目前已經(jīng)進入60多個城市，擁有85座萬達廣場，每年有20多個項目等待開業(yè)，對人的需求仍然旺盛，一個項目包括商場、大歌星、電玩和酒店，通常需要幾百個人，還不包括開業(yè)前的重要時期。
現(xiàn)在中國排名前80的獵頭公司都在跟萬達合作。這家公司每年花在獵頭公司上的費用就有上億元，而這些獵頭首先會將那些百貨體系“全部掀個底朝天”。萬達甚至還設(shè)定了一個制度，老員工走了又回的，只要離開公司是在兩年內(nèi)，回來還是原薪原職。
問題在于，那些想快速復(fù)制萬達的公司，并沒有誰真正獲得成功。例如永泰在挖了許多萬達人之后，沒能留住人，也沒能取得效果。
“萬達的速度確實很快，但老實說它們的精度，或者看它商業(yè)開出來之后的運營情況的話，并不是業(yè)界的標桿。”余璞說，“客戶的反饋就是讓它們趕一個項目，或者在一定目標下做一件事情是可以的，但是真正的運營方面，比如如何把商業(yè)做好做強，相較于其他的競爭對手，它們的思路或者創(chuàng)造性會比較差。”
在圈地階段，萬達模式顯然很適合，但假如未來綜合體開始拼自持增值和運營，萬達的人才結(jié)構(gòu)就需要做出調(diào)整。
另外一名前萬達管理層告訴《第一財經(jīng)周刊》，“萬達廣場的銷售足夠回本，所以萬達對商場的經(jīng)營并不夠重視。”他舉了個例子，萬達廣場通常首年能收回的租金只有3000萬元至5000萬元，而西單大悅城11萬平方米的項目當時的首年收租是3.7億元。
這種變化在萬達內(nèi)部其實也有所體現(xiàn)，“以前招商是公司的龍頭，運營看我們眼紅，但現(xiàn)在不一樣了，它們會想到運營去，因為它們開始覺得運營才是根本。”這名前管理層說。
“目前中國仍然是跑馬圈地的時代，圈住了就是賺的，標準成了重點，但這并不是一個健康的公司長久發(fā)展的條件，”張家鵬說，“在大家沒有糧食吃的時候，總部出一個饅頭標準全中國做就好了，但當客戶挑剔到需要吃蛋糕，而且需要不同口味的時候，這么做就有問題了。但現(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)仍然不是一個充分供應(yīng)的市場。”
一些好的跡象也在顯現(xiàn)。一些公司在找人時有了一些變化，開始趨于理性，這也代表著未來商業(yè)地產(chǎn)將進入一個比拼運營能力的階段，也意味著會有大量地產(chǎn)公司在泡沫中死亡。
“一方面很多開發(fā)商已經(jīng)過了前期投資熱潮的那段時間，它們需要看找來的這些人進入運營時的狀態(tài)，要看他們能幫公司獲得什么樣的利益，要看長期的回報率，要看這個人的能力。”余璞說。
周建成2012年離開易居中國企業(yè)研究中心，親身到一線，并在寶龍地產(chǎn)負責投資拿地，1年多后又去了月星集團投資管理中心擔任副總經(jīng)理。
他認為：“追求標準化的時代已經(jīng)過去了，未來是作品的時代。商業(yè)地產(chǎn)過剩其實是有效供給不足，大量的標準化購物中心，沒有任何特點的購物中心是過剩的。中低端的標準化產(chǎn)品一定是被沖擊的重點。”
馬珺在去年年底因為家庭原因離開了萬達，最終加入了總部位于上海的寶龍，擔任招商中心總經(jīng)理。對他來說，在正在試圖加速的寶龍一年即使做6到8個項目，工作量也只是以前在萬達一半的量。
現(xiàn)在他每個星期還是會接到多個獵頭的電話，比去年更加頻繁。而現(xiàn)在他的職責更重，覺得最缺的還是能“執(zhí)行到位”的人。
郝繼霖也不斷受到獵頭公司的騷擾，甚至還有些老板親自到深圳見他。盡管他做過的項目數(shù)量不多，但一個特色鮮明的廣州太古匯項目足以讓別人記住他。
他現(xiàn)在也開始在新公司培養(yǎng)人才，“不是以利潤為目標，而是以價值為目標。”
這跟他在太古十多年的經(jīng)歷分不開。當初太古為了進軍內(nèi)地，在2000年左右開始聘用一些內(nèi)地和香港的畢業(yè)生作為培訓(xùn)生，制定了一個3年計劃，讓他們在太古地產(chǎn)不同的部門輪流學(xué)習(xí)。這3年完全不講究回報而是視做投入，最后挑選其中優(yōu)秀的在內(nèi)地工作至少1年。
當時第一屆的一個培訓(xùn)生后來一直跟隨郝繼霖做廣州太古匯的項目，現(xiàn)在則成為了太古在成都的項目的高層。包括那時候從香港派來支援當?shù)仨椖康娜耍吕^霖都會找到一個本地人成為他的副手，到后來他們許多都成為了項目的主力。而他現(xiàn)在也在嘗試把這些東西在深業(yè)置地里運用起來。
“現(xiàn)在回頭來看，我覺得自己的決定沒有錯。”他覺得自己是幸運的，可以有10年的時間去真正摸清一個商業(yè)地產(chǎn)項目。對于那些更年輕的商業(yè)地產(chǎn)人來說，他們可能沒法擁有那么多的時間。
（來源：第一財經(jīng)周刊 作者：鄭浩榕 沈從樂 何丹丹）
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