他在和黃待了3年多，因?yàn)榈靡詤⑴c到上海梅隴鎮(zhèn)廣場(chǎng)、重慶大都會(huì)廣場(chǎng)幾個(gè)項(xiàng)目中，他把這個(gè)階段視作自己的快速成長(zhǎng)期。
按照那時(shí)的分工，內(nèi)地的人做工程，香港團(tuán)隊(duì)做推廣和招商。后來(lái)他又回到香港負(fù)責(zé)黃埔花園商場(chǎng)部分的翻新工作，引起了英資洋行太古的注意，并成為這家公司的一員。太古希望他能開(kāi)拓內(nèi)地市場(chǎng)。郝繼霖開(kāi)始代表太古在中國(guó)內(nèi)地到處看地，但太古的選地條件很苛刻，加上隨后的亞洲金融風(fēng)暴，事情一度很難有進(jìn)展。
直到2000年他在廣州看中了一塊，也就是后來(lái)的太古匯。盡管太古匯的建造過(guò)程歷盡艱辛，但郝繼霖也在這11年中學(xué)習(xí)了建造綜合體的所有流程。“那10年在廣州這個(gè)項(xiàng)目從頭到尾，從設(shè)計(jì)到下鋼筋的每一點(diǎn)我都有參與，每一條樓梯的位置都在我的腦海里。”他說(shuō)。
也是在這10年的前半部分時(shí)間里，那些來(lái)自香港的地產(chǎn)商，包括和黃、新鴻基、恒隆、瑞安等在內(nèi)，加上來(lái)自新加坡的凱德，它們共同主宰了中國(guó)內(nèi)地最主要的商業(yè)綜合體。
它們還培育了中國(guó)內(nèi)地商業(yè)地產(chǎn)的第一批人才。像瑞安在上海新天地的核心團(tuán)隊(duì)就在2003年跳出來(lái)成立了SPACE商管公司，它早期主要擅長(zhǎng)招商，最出名的案例便是2006年的上海正大廣場(chǎng)改造，以及2007年的北京西單大悅城。
中國(guó)本土代表公司萬(wàn)達(dá)和華潤(rùn)，也受益于這些人才。萬(wàn)達(dá)最早期的商管團(tuán)隊(duì)招募了許多香港人，而華潤(rùn)2004年在深圳的第一座萬(wàn)象城也是由香港人幫著做出來(lái)的。
它們帶動(dòng)了第一代的本土商業(yè)地產(chǎn)從業(yè)者。SPACE公司副總裁司徒文杰將2007年北京西單大悅城的營(yíng)業(yè)視為一條分界線，在那之后，中國(guó)的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)始增多。“我感受到的最厲害的(港資)挖人潮是在2009年，獵頭公司每天都在給我們公司的人打電話，”司徒文杰對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)，“那些做了一個(gè)項(xiàng)目，甚至只是做了一半的人都變得很搶手。”
但這一年，更重要的一件事是萬(wàn)達(dá)的擴(kuò)張。
盡管這家公司在2001年就已經(jīng)接觸商業(yè)地產(chǎn)并且開(kāi)始將萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)推向全國(guó)，但直到這一年，它完成了三代店的改造，也讓它生產(chǎn)線一樣的復(fù)制模式得以規(guī)范、成型——開(kāi)業(yè)項(xiàng)目有了翻倍的增長(zhǎng)。
這改變了人們對(duì)中國(guó)地產(chǎn)公司最原始的野路子印象——這些公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅在于拿地、拿貸款，更在于對(duì)項(xiàng)目的控制能力和資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。
萬(wàn)達(dá)把這一套流程做到純熟，它從拿地到商業(yè)店面全部開(kāi)業(yè)，只需要18個(gè)月的時(shí)間——一任地方政府官員還未換屆就能看到一座完整萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的崛起，他們喜歡萬(wàn)達(dá)這樣的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。
馬珺就是在2009年加入了萬(wàn)達(dá)，他認(rèn)為那是萬(wàn)達(dá)商業(yè)的起點(diǎn)年。
在那之前，他是健身連鎖機(jī)構(gòu)一兆韋德負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)的副總裁，到萬(wàn)達(dá)他成為了營(yíng)運(yùn)中心副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)長(zhǎng)江以南的項(xiàng)目。
當(dāng)時(shí)的萬(wàn)達(dá)購(gòu)物中心已采取完全自持的方法，無(wú)論是主力店還是室內(nèi)步行街的小商鋪，都屬于營(yíng)運(yùn)中心的招商范圍;周邊的住宅、寫(xiě)字樓則作為出售的部分，它們?cè)谝粋�(gè)萬(wàn)達(dá)項(xiàng)目中大約占據(jù)40%至60%的比例，在商業(yè)店面開(kāi)業(yè)前售出，以回籠資金——萬(wàn)達(dá)模式也因此被外界評(píng)價(jià)為以售養(yǎng)租。
不過(guò)，從那時(shí)開(kāi)始，自持物業(yè)逐漸成為一種主流趨勢(shì)，REITs等融資手段的不夠成熟，讓商業(yè)地產(chǎn)商缺乏退出機(jī)制，它們必須想辦法將商業(yè)運(yùn)營(yíng)做好。
招商人才往往是最搶手的。萬(wàn)達(dá)的招商中心編制為60個(gè)人，卻長(zhǎng)期沒(méi)有滿編過(guò)，總是在50到60之間浮動(dòng)。
馬珺的一個(gè)星期，通常是這么度過(guò)：星期一星期二在總部開(kāi)會(huì)，星期二晚上或星期三早上出發(fā)，幾天下來(lái)走三四個(gè)城市——項(xiàng)目考察、進(jìn)度檢查、地方公司的溝通討論、跟商戶談合作談合同。“有時(shí)候跟客戶約在機(jī)場(chǎng)見(jiàn)面，在機(jī)場(chǎng)談兩個(gè)小時(shí)坐下一個(gè)航班走，遇到航班延誤就要把工作補(bǔ)回來(lái)。”馬珺對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)。
在接下來(lái)幾年里，萬(wàn)達(dá)保持了一年新開(kāi)15到16個(gè)項(xiàng)目的節(jié)奏，每個(gè)項(xiàng)目至少投資50億元人民幣。馬珺也保持著這樣的工作節(jié)奏，到各個(gè)新一線及三四線城市去配合項(xiàng)目。
“我還是比較慶幸在2009年加入萬(wàn)達(dá)，雖然很累壓力也很大，但那會(huì)正處于剛建立新體系的過(guò)程中，要重新整理?xiàng)l線和管理?xiàng)l線，建立規(guī)則，過(guò)程很痛苦，但收獲比較大。”馬珺說(shuō)，“哪個(gè)公司一年能做十幾個(gè)項(xiàng)目?”
這一批人才在萬(wàn)達(dá)得到充分鍛煉。
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