萬達(dá)以驚人的速度擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)，它的運(yùn)轉(zhuǎn)也需要補(bǔ)充大量人才。一名2010年加入萬達(dá)的不愿透露姓名的管理層告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，當(dāng)他想要跳槽卻在幾家中猶豫不決時(shí)，一位前輩告訴他更應(yīng)該看自己想從哪方面做提升，“如果是管理層的角度，他建議我去萬達(dá)，說你一定要學(xué)萬達(dá)的體系，它們速度快，而現(xiàn)在是布局的時(shí)代。”
“這幾年商業(yè)地產(chǎn)的薪酬增長是遠(yuǎn)超住宅地產(chǎn)的，翻倍比較常見，我曾經(jīng)聽說華潤萬象城的副總，年薪100萬元，另一家挖他過去做更高級(jí)別的負(fù)責(zé)人，同時(shí)開出600萬元的年薪。”
萬達(dá)開始被更多人當(dāng)做一個(gè)成功模范，助推了更多的開發(fā)商涌入商業(yè)地產(chǎn)市場。2010年，在政策的驅(qū)動(dòng)下，商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目頻出，開發(fā)商們希望能像萬達(dá)一樣快速運(yùn)轉(zhuǎn)。
有些住宅開發(fā)商主動(dòng)轉(zhuǎn)型，但更多是因?yàn)槟玫匦枰黄冗M(jìn)入，例如傳統(tǒng)的“招保萬金”。不少面臨租金上漲和擴(kuò)張壓力的零售商或百貨也加入進(jìn)來，它們通�？谔�(hào)響亮——紅星美凱龍打算到2020年建造100個(gè)城市綜合體，而娃哈哈則直接將完成這個(gè)目標(biāo)的時(shí)間縮減到5年內(nèi)——盡管現(xiàn)實(shí)并不那么如意。那些原本就具備開發(fā)能力和經(jīng)驗(yàn)的商業(yè)地產(chǎn)商，也開始加大擴(kuò)張的力度。
浮躁和混亂隨之而來，大規(guī)模的人才爭奪開始顯現(xiàn)。萬達(dá)成為眾矢之的。
獵頭公司任仕達(dá)北方區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)理余璞向《第一財(cái)經(jīng)周刊》表示，“住宅項(xiàng)目會(huì)很快地投入建設(shè)，快速流轉(zhuǎn)，可以復(fù)制，候選人可以很快有完整項(xiàng)目的經(jīng)歷。而商業(yè)地產(chǎn)由于其特點(diǎn)，流程會(huì)非常長。除了萬達(dá)。”
萬達(dá)成了中國商業(yè)地產(chǎn)的黃埔軍校。
上述萬達(dá)管理層去年也離開了。在他看來，商業(yè)人才基本要靠實(shí)踐積累，需要梯隊(duì)培養(yǎng)，“不像IT行業(yè)人那么多，真的拿得出手的，或者有潛力的人不是那么多。”培養(yǎng)一個(gè)商業(yè)人才最起碼得5年。
更多的公司選擇挖角。余璞告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，“在這個(gè)行業(yè)真正做得長久的不太多，按現(xiàn)在的跳槽率，基本上3年不跳已經(jīng)是很穩(wěn)定了。”
而浮躁的另外一個(gè)體現(xiàn)就是薪酬。“這幾年商業(yè)地產(chǎn)的薪酬增長是遠(yuǎn)超住宅地產(chǎn)的，翻倍比較常見，我曾經(jīng)聽說華潤萬象城的副總，年薪100萬元，另一家挖他過去做更高級(jí)別的負(fù)責(zé)人，同時(shí)開出600萬元的年薪。”段俊說。
通常，港資和外資公司比較難挖，它們的高管很多都是中國香港、新加坡、馬來西亞人。香港開發(fā)商在內(nèi)地市場上不以擴(kuò)張為主而以項(xiàng)目改造為主，它們的經(jīng)驗(yàn)還是讓其人才很受青睞，但他們只占據(jù)很小一部分比例，流動(dòng)性也不大。
司徒文杰回憶起公司里的一個(gè)招商人員，他的月薪曾經(jīng)只有1.5萬元，但也收到了一家開發(fā)商提出的100萬元年薪的待遇，“那時(shí)它們覺得招商可以解決一切問題，看不到其實(shí)做好一個(gè)項(xiàng)目，因素是很綜合的。”
在商業(yè)地產(chǎn)上做得好的本土公司還屈指可數(shù)，華潤和中糧的人員都比較穩(wěn)定，因?yàn)樵S多人都是公司自身培養(yǎng)起來的，忠誠度很高;相比之下，有一套標(biāo)準(zhǔn)化打法的萬達(dá)成了挖人的重地。
司徒文杰記得在2011年有一股明顯的萬達(dá)風(fēng)潮，那時(shí)從萬達(dá)出來的人非常多。但最關(guān)鍵的一點(diǎn)還在于，大部分的新入場者，都希望能夠?qū)W習(xí)萬達(dá)的速度和把控能力。
“滿鋪開業(yè)很重要，哪怕品牌組合不完美。滿鋪培育期大大縮短，后面要做的就是調(diào)整，這是萬達(dá)成功法則中最重要的一條。”
一個(gè)典型的例子是龍湖。
這家從住宅轉(zhuǎn)向商業(yè)的地產(chǎn)公司最初不看萬達(dá)，但從去年開始向獵頭指名要萬達(dá)的人。因?yàn)榻?jīng)過了一段時(shí)間的實(shí)際演練，龍湖開始覺得自己的節(jié)點(diǎn)控制是短板，它需要有人懂得控制整個(gè)項(xiàng)目，并盡可能縮減時(shí)間成本和資金使用成本。
馬珺對這一點(diǎn)很有體會(huì)，他參與了萬達(dá)18個(gè)月節(jié)點(diǎn)控制規(guī)則體系的制定。
招商是計(jì)劃管控中很關(guān)鍵的一步，“到點(diǎn)必須交作業(yè)，集團(tuán)的決定不能有改變，每個(gè)節(jié)點(diǎn)，什么時(shí)候意向到多少，什么時(shí)候合同完成多少，什么時(shí)候商戶進(jìn)場多少，開業(yè)必須100%滿鋪開業(yè)，沒有絲毫余地。”
萬達(dá)的項(xiàng)目拿地4個(gè)月之后必須開工，再過4個(gè)月住宅項(xiàng)目開盤，以回籠資金、緩解拿地貸款資金壓力，而在第18個(gè)月必須達(dá)到商業(yè)店面全部開業(yè)。每個(gè)項(xiàng)目的招商周期實(shí)際上只有6至8個(gè)月，這充分考驗(yàn)著萬達(dá)招商團(tuán)隊(duì)的能力。
沈陽、成都、武漢等新一線城市是目前地產(chǎn)商們最青睞的城市。以武漢漢街上的萬達(dá)廣場為例，這是萬達(dá)從萬科、中海和華潤等對手手上搶來的，它的快決定了這一單——因?yàn)榕偃ギ?dāng)?shù)卣瓿刹疬w和楚河開挖等基建的時(shí)間，這個(gè)項(xiàng)目“必須趕在辛亥百年的慶典時(shí)間”前完成，留給開發(fā)商的時(shí)間只有8個(gè)月。
萬達(dá)為每個(gè)節(jié)點(diǎn)設(shè)置考核，萬達(dá)董事長王健林在開業(yè)時(shí)甚至要親臨現(xiàn)場檢查。一位高管對《第一財(cái)經(jīng)周刊》描述了鄭州太原路上一個(gè)項(xiàng)目開業(yè)時(shí)的緊張場面，星巴克因?yàn)樾枰y(tǒng)一裝修風(fēng)格，在離開業(yè)還有兩天的時(shí)候還只鋪了一條地磚，萬達(dá)的人只好找到仿制地磚，并從方圓200公里內(nèi)的星巴克店借齊桌椅、餐具和機(jī)器，“演戲也要演出來”。
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