往昔歲月
此時的陳耀昌,不知是否會回想起在沃爾瑪中國的最初歲月。
2007年3月,一年一度的公司新年準(zhǔn)備會。在這臺向抽選上來的員工傳遞次年目標(biāo)、鼓舞員工士氣的年會上,按慣例會請來最當(dāng)紅的影視歌界明星捧場,但這一年,比明星更引人注目的是陳耀昌。
這是他走馬上任以來首次在全體員工面前亮相,對大部分員工而言,也是第一次見到這位新任掌門人。
陳的亮相贏得了無可比擬的熱烈掌聲,“那時候他得到的呼聲很高,威望也很高,”一位當(dāng)時在場的員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》:“大家都覺得新來了一股血液,他來的那年給了很多人希望和信心。”
彼時,尚未盈利的沃爾瑪中國有著與業(yè)績截然相反的內(nèi)部氛圍。美國總部來人巡查門店時,看到中國員工勤奮而開心地工作,對沃爾瑪文化了如指掌,甚至深入骨髓,“我們原來在沃爾瑪長時間工作過的人,身上都帶有很深的沃爾瑪烙印。”一位原沃爾瑪員工說。直到離開沃爾瑪,在其他公司任職時,這位員工仍不改沃爾瑪所特有的溫和特質(zhì),“和供應(yīng)商談判,永遠(yuǎn)不會像家樂福的采購團隊那樣具有攻擊性。”
這是前一任兼管中國業(yè)務(wù)的亞洲區(qū)總裁、美國人鐘浩威(Joe Hatfield)努力所致。這位與沃爾頓家族關(guān)系緊密的老沃爾瑪人,在10年任期內(nèi),恪守沃爾瑪價值觀及一系列標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。他津津樂道于每一家商場的動線布置,事必躬親地參與圖紙描畫;每次巡視一家新店,他必會問起店內(nèi)是否有大白菜,在他看來,大白菜是中國最家常、老百姓最常吃的蔬菜;最重要的是,鐘秉承的是可以袖子一捋就和員工一起搬貨的管理風(fēng)格,切實代表沃爾瑪大家庭式的文化。
在沃爾瑪內(nèi)部,誠信和正直被置于至高無上的地位。“如果業(yè)績、利潤和公司文化產(chǎn)生沖突時,我們會選擇文化。”一位原沃爾瑪員工稱。在當(dāng)年的員工大會上,至少70%的時間都被用來論述沃爾瑪文化和價值觀,剩余時間才討論近期業(yè)績。結(jié)果是,幾乎所有員工都將“合規(guī)”文化奉若神明。上述員工回憶,在當(dāng)時政府還未完全向外資零售商開放的背景下,為取得商務(wù)部報批(而非像同期的家樂福、好又多采用一些“擦邊球”做法開出新店),他的一位同事幾乎每天都去商務(wù)部門口“堵”官員,堅持不以送禮等方式與政府官員打交道。
“雖然沒掙錢,但我們過得很快樂。”一位沃爾瑪管理層告訴本刊。
問題就出在這里。一片祥和的背后,業(yè)績壓力的陰影卻越投越重。2006年底,沃爾瑪在華門店數(shù)71家,門店虧損增大,“大家都知道China好,但China就是不賺錢,其他國際市場卻發(fā)展很好。”上述管理層說。這個時間點上,美國總部授予鐘浩威一個意味深長的“終身成就獎”,此時,鐘也已進行過三次心臟搭橋手術(shù),身體狀況也不允許他繼續(xù)擔(dān)當(dāng)重任。
陳耀昌正是在此時接下權(quán)柄。“他來時,沃爾瑪進入了一些二線城市,但成績相當(dāng)不理想,處于業(yè)績最低谷期,”一位在陳耀昌到任后離職的管理層認(rèn)為:“他的方向只能向上,不可能向下了。”果不其然,被認(rèn)為來得恰逢其時的陳開始進行一系列大刀闊斧的改革。
同事們的直觀感受是,陳的行事風(fēng)格與鐘浩威太不同了,“他的風(fēng)格就是直奔結(jié)果。”原沃爾瑪員工說。陳也曾公開表明,在和員工打招呼露出所謂“沃爾瑪招牌微笑”之后,他的招呼語即變成“銷售如何?”
這種管理風(fēng)格與陳耀昌的職業(yè)生涯不無關(guān)系。在成為牛奶集團北亞區(qū)地區(qū)董事兼牛奶管理服務(wù)有限公司董事之前,陳供職于麥肯錫咨詢公司,這最初的工作經(jīng)歷塑造了他以數(shù)字為導(dǎo)向的思維方式。“他是一個number guy。”一位曾與陳共事的人告訴本刊。另一位沃爾瑪高層也對之深有同感:“他用職業(yè)經(jīng)理人的管理方法來管理,看結(jié)果和數(shù)字,凡事要求可以量化和標(biāo)準(zhǔn)化。這給我們一些操作空間;但另一方面,大家就覺得這不是過去那種人人平等,老板跟員工特意營造家庭氣氛的文化氛圍。”
但對于數(shù)字的敏銳,不能彌補陳在性格上的軟肋。“心很細(xì),有點害羞,”同事們回憶說,他性格內(nèi)斂,不擅與人親近。一位離職高層記得,一次他與陳同車去選址,路上整整共處八個小時,彼此卻無半點交流,“我完全不知道他在想什么,他就是給你一種距離感。”
陳耀昌巡店的時候,也試圖和員工一起拍手,歡呼沃爾瑪口號,但員工們卻能捕捉到,他或多或少的拘謹(jǐn)和無所適從。“他就是典型的受過良好教育的香港職業(yè)經(jīng)理人,為人內(nèi)斂。”
不適應(yīng)是相互的。一些老沃爾瑪人選擇離開,陳本人也有意識地剔除與之不相協(xié)的原沃爾瑪管理層。陳的行事風(fēng)格逐漸彌漫到整個沃爾瑪中國,沃爾瑪特有的文化日漸黯淡。每個季度頒發(fā)給工作十年以上員工的員工徽章被取消,“公司的歸屬感越來越少,我們變得越來越像以結(jié)果為導(dǎo)向的家樂福。”一名2010年離職的原沃爾瑪員工說。
于是,在2009年4月的“人員優(yōu)化”事件中,陳耀昌缺乏人情味的激進作風(fēng)讓這一例行人員調(diào)整被放大至媒體的視野下。當(dāng)時,約2500名門店管理層收到臨時口頭通知,公司愿意以N+1的賠償方案,換取他們的離開或委派至其他地區(qū),許多員工被這個突襲激怒了,在沃爾瑪中國深圳總部舉行了轟動的小規(guī)模游行,最后,陳耀昌不得不親自出面道歉,平息風(fēng)波。
矛盾持續(xù)加深。2007年,沃爾瑪以2.64億美元購得好又多35%的股權(quán),開始對好又多門店進行變臉,但這一整合至今尚未完成。內(nèi)部員工打趣說,這個過程不像是沃爾瑪并購了好又多,反倒像是好又多并購了沃爾瑪,因為好又多的內(nèi)部文化正是夸張的“經(jīng)營不賺錢正是犯罪”。
而在一些老員工看來,彌漫于沃爾瑪?shù)母】渲L(fēng)日益濃重。一位沃爾瑪員工抱怨說,陳耀昌將越來越多的精力集中于“門面工程”,高調(diào)鼓吹“可持續(xù)發(fā)展”和“發(fā)展女性領(lǐng)導(dǎo)人”,一擲千金參與各種展會;反之,在門店內(nèi),運營質(zhì)量卻日益下降。據(jù)透露,重慶門店銷售過期板鴨,就是因為員工為節(jié)省成本所致。在重要性上,“誠信”被“業(yè)績”蓋過。“這在以前都是不可想象的。”一位原沃爾瑪員工說。
今年6月,幾名高層幾乎同時離開,內(nèi)在傷疤被集中揭開。據(jù)稱,為獲取財報數(shù)字提升,沃爾瑪將所有售賣出去的購物卡金額,包含尚未在沃爾瑪門店內(nèi)消費的金額,一并計入當(dāng)年報表,這個嚴(yán)重有違沃爾瑪向來倡導(dǎo)的“誠實”的做法,被內(nèi)部員工捅出之后,觸怒了美國總部;經(jīng)半年調(diào)查,總部決定清理牽涉其中的數(shù)名高管。內(nèi)部員工推斷,這么大的事情,作為CEO的陳耀昌不可能不知,他的離開只是早晚問題。
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