往昔歲月
此時的陳耀昌，不知是否會回想起在沃爾瑪中國的最初歲月。
2007年3月，一年一度的公司新年準(zhǔn)備會。在這臺向抽選上來的員工傳遞次年目標(biāo)、鼓舞員工士氣的年會上，按慣例會請來最當(dāng)紅的影視歌界明星捧場，但這一年，比明星更引人注目的是陳耀昌。
這是他走馬上任以來首次在全體員工面前亮相，對大部分員工而言，也是第一次見到這位新任掌門人。
陳的亮相贏得了無可比擬的熱烈掌聲，“那時候他得到的呼聲很高，威望也很高，”一位當(dāng)時在場的員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“大家都覺得新來了一股血液，他來的那年給了很多人希望和信心。”
彼時，尚未盈利的沃爾瑪中國有著與業(yè)績截然相反的內(nèi)部氛圍。美國總部來人巡查門店時，看到中國員工勤奮而開心地工作，對沃爾瑪文化了如指掌，甚至深入骨髓，“我們原來在沃爾瑪長時間工作過的人，身上都帶有很深的沃爾瑪烙印。”一位原沃爾瑪員工說。直到離開沃爾瑪，在其他公司任職時，這位員工仍不改沃爾瑪所特有的溫和特質(zhì)，“和供應(yīng)商談判，永遠(yuǎn)不會像家樂福的采購團隊那樣具有攻擊性。”
這是前一任兼管中國業(yè)務(wù)的亞洲區(qū)總裁、美國人鐘浩威（Joe Hatfield）努力所致。這位與沃爾頓家族關(guān)系緊密的老沃爾瑪人，在10年任期內(nèi)，恪守沃爾瑪價值觀及一系列標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。他津津樂道于每一家商場的動線布置，事必躬親地參與圖紙描畫；每次巡視一家新店，他必會問起店內(nèi)是否有大白菜，在他看來，大白菜是中國最家常、老百姓最常吃的蔬菜；最重要的是，鐘秉承的是可以袖子一捋就和員工一起搬貨的管理風(fēng)格，切實代表沃爾瑪大家庭式的文化。
在沃爾瑪內(nèi)部，誠信和正直被置于至高無上的地位。“如果業(yè)績、利潤和公司文化產(chǎn)生沖突時，我們會選擇文化。”一位原沃爾瑪員工稱。在當(dāng)年的員工大會上，至少70%的時間都被用來論述沃爾瑪文化和價值觀，剩余時間才討論近期業(yè)績。結(jié)果是，幾乎所有員工都將“合規(guī)”文化奉若神明。上述員工回憶，在當(dāng)時政府還未完全向外資零售商開放的背景下，為取得商務(wù)部報批（而非像同期的家樂福、好又多采用一些“擦邊球”做法開出新店），他的一位同事幾乎每天都去商務(wù)部門口“堵”官員，堅持不以送禮等方式與政府官員打交道。
“雖然沒掙錢，但我們過得很快樂。”一位沃爾瑪管理層告訴本刊。
問題就出在這里。一片祥和的背后，業(yè)績壓力的陰影卻越投越重。2006年底，沃爾瑪在華門店數(shù)71家，門店虧損增大，“大家都知道China好，但China就是不賺錢，其他國際市場卻發(fā)展很好。”上述管理層說。這個時間點上，美國總部授予鐘浩威一個意味深長的“終身成就獎”，此時，鐘也已進行過三次心臟搭橋手術(shù)，身體狀況也不允許他繼續(xù)擔(dān)當(dāng)重任。
陳耀昌正是在此時接下權(quán)柄。“他來時，沃爾瑪進入了一些二線城市，但成績相當(dāng)不理想，處于業(yè)績最低谷期，”一位在陳耀昌到任后離職的管理層認(rèn)為：“他的方向只能向上，不可能向下了。”果不其然，被認(rèn)為來得恰逢其時的陳開始進行一系列大刀闊斧的改革。
同事們的直觀感受是，陳的行事風(fēng)格與鐘浩威太不同了，“他的風(fēng)格就是直奔結(jié)果。”原沃爾瑪員工說。陳也曾公開表明，在和員工打招呼露出所謂“沃爾瑪招牌微笑”之后，他的招呼語即變成“銷售如何？”
這種管理風(fēng)格與陳耀昌的職業(yè)生涯不無關(guān)系。在成為牛奶集團北亞區(qū)地區(qū)董事兼牛奶管理服務(wù)有限公司董事之前，陳供職于麥肯錫咨詢公司，這最初的工作經(jīng)歷塑造了他以數(shù)字為導(dǎo)向的思維方式。“他是一個number guy。”一位曾與陳共事的人告訴本刊。另一位沃爾瑪高層也對之深有同感：“他用職業(yè)經(jīng)理人的管理方法來管理，看結(jié)果和數(shù)字，凡事要求可以量化和標(biāo)準(zhǔn)化。這給我們一些操作空間；但另一方面，大家就覺得這不是過去那種人人平等，老板跟員工特意營造家庭氣氛的文化氛圍。”
但對于數(shù)字的敏銳，不能彌補陳在性格上的軟肋。“心很細(xì)，有點害羞，”同事們回憶說，他性格內(nèi)斂，不擅與人親近。一位離職高層記得，一次他與陳同車去選址，路上整整共處八個小時，彼此卻無半點交流，“我完全不知道他在想什么，他就是給你一種距離感。”
陳耀昌巡店的時候，也試圖和員工一起拍手，歡呼沃爾瑪口號，但員工們卻能捕捉到，他或多或少的拘謹(jǐn)和無所適從。“他就是典型的受過良好教育的香港職業(yè)經(jīng)理人，為人內(nèi)斂。”
不適應(yīng)是相互的。一些老沃爾瑪人選擇離開，陳本人也有意識地剔除與之不相協(xié)的原沃爾瑪管理層。陳的行事風(fēng)格逐漸彌漫到整個沃爾瑪中國，沃爾瑪特有的文化日漸黯淡。每個季度頒發(fā)給工作十年以上員工的員工徽章被取消，“公司的歸屬感越來越少，我們變得越來越像以結(jié)果為導(dǎo)向的家樂福。”一名2010年離職的原沃爾瑪員工說。
于是，在2009年4月的“人員優(yōu)化”事件中，陳耀昌缺乏人情味的激進作風(fēng)讓這一例行人員調(diào)整被放大至媒體的視野下。當(dāng)時，約2500名門店管理層收到臨時口頭通知，公司愿意以N+1的賠償方案，換取他們的離開或委派至其他地區(qū)，許多員工被這個突襲激怒了，在沃爾瑪中國深圳總部舉行了轟動的小規(guī)模游行，最后，陳耀昌不得不親自出面道歉，平息風(fēng)波。
矛盾持續(xù)加深。2007年，沃爾瑪以2.64億美元購得好又多35%的股權(quán)，開始對好又多門店進行變臉，但這一整合至今尚未完成。內(nèi)部員工打趣說，這個過程不像是沃爾瑪并購了好又多，反倒像是好又多并購了沃爾瑪，因為好又多的內(nèi)部文化正是夸張的“經(jīng)營不賺錢正是犯罪”。
而在一些老員工看來，彌漫于沃爾瑪?shù)母】渲L(fēng)日益濃重。一位沃爾瑪員工抱怨說，陳耀昌將越來越多的精力集中于“門面工程”，高調(diào)鼓吹“可持續(xù)發(fā)展”和“發(fā)展女性領(lǐng)導(dǎo)人”，一擲千金參與各種展會；反之，在門店內(nèi)，運營質(zhì)量卻日益下降。據(jù)透露，重慶門店銷售過期板鴨，就是因為員工為節(jié)省成本所致。在重要性上，“誠信”被“業(yè)績”蓋過。“這在以前都是不可想象的。”一位原沃爾瑪員工說。
今年6月，幾名高層幾乎同時離開，內(nèi)在傷疤被集中揭開。據(jù)稱，為獲取財報數(shù)字提升，沃爾瑪將所有售賣出去的購物卡金額，包含尚未在沃爾瑪門店內(nèi)消費的金額，一并計入當(dāng)年報表，這個嚴(yán)重有違沃爾瑪向來倡導(dǎo)的“誠實”的做法，被內(nèi)部員工捅出之后，觸怒了美國總部；經(jīng)半年調(diào)查，總部決定清理牽涉其中的數(shù)名高管。內(nèi)部員工推斷，這么大的事情，作為CEO的陳耀昌不可能不知，他的離開只是早晚問題。
沃爾瑪否認(rèn)萬國指控 冀望司法途徑解決糾紛
沃爾瑪三員工私分70余萬返利卡被公訴
陳耀昌與沃爾瑪?shù)姆质质恰懊凶⒍ā保?/a>
沃爾瑪回應(yīng)十年欠上億房租 稱早已解約
沃爾瑪回應(yīng)大連房租事 稱自身損失6100萬
陳耀昌下課：與沃爾瑪?shù)姆质衷缫炎⒍?/a>
沃爾瑪華東、華南區(qū)公司事務(wù)總監(jiān)離職
沃爾瑪危機凸顯監(jiān)管缺位 呼吁行業(yè)自律
大連沃爾瑪租房10年欠租上億 拒絕履行仲裁
沃爾瑪中國亂局：折射管理漏洞
光明時評：沃爾瑪屢罰屢犯挑戰(zhàn)處罰力度
西安零售業(yè)競爭白熱化 沃爾瑪吞并好又多
沃爾瑪大連公司10年未付房租 法院都沒轍
西安小寨好又多又關(guān)門了 沃爾瑪正式接管
沃爾瑪關(guān)閉紐約時尚服裝采購辦公室
沃爾瑪決定削減部分醫(yī)療福利
沃爾瑪花5000萬重開門店 首日人氣火爆
沃爾瑪稱綠色豬肉問題系切割失誤導(dǎo)致
美國公司捐款榜：沃爾瑪3.19億美元居第一
重慶工商：對沃爾瑪“處罰與教育”相結(jié)合
搜索更多: 沃爾瑪
