終端銷售人員身在一線，了解消費(fèi)者的需求，蘇寧高層希望增加其決策獨(dú)立性，既有的權(quán)力架構(gòu)不打破，這種設(shè)想就無從談起。
今年6月10日，公司正式將原先的營銷總部進(jìn)行分拆，重組為采購中心和運(yùn)營中心，分別對(duì)接上游供應(yīng)商和下游消費(fèi)者。
新組建的運(yùn)營中心下設(shè)連鎖店管理中心、市場(chǎng)管理中心、客服管理中心和連鎖店培訓(xùn)中心，其中前兩個(gè)部門來自此前的營銷總部，“將其剝離出來放大成運(yùn)營總部的概念，就是希望連鎖店要有自己的思想，形成獨(dú)立作業(yè)的規(guī)則，如果采購的商品不對(duì)路，可以向采購中心提出拒絕，以后，終端店面的意見甚至?xí)鲗?dǎo)選品。”孟祥勝說道。
除此之外，蘇寧總部特意將客服管理中心從服務(wù)總部劃撥過來�？头行谋緛碓O(shè)定的職責(zé)是從消費(fèi)者的角度做服務(wù)的規(guī)劃，檢查服務(wù)質(zhì)量，處理顧客投訴，但是，投訴主要來自店面、物流和售后，這些模塊本屬于服務(wù)總部，于是，體系內(nèi)變成了自己監(jiān)管自己，客服中心的話語權(quán)邊緣化，慢慢退化為“接電話、傳單子”這類信息傳遞的職能，解決投訴有效性和及時(shí)性都不理想，增加服務(wù)監(jiān)管的獨(dú)立性，將其重組進(jìn)入運(yùn)營總部。
店面運(yùn)營，高素質(zhì)銷售隊(duì)伍的打造也至關(guān)重要。蘇寧現(xiàn)約有1500個(gè)店長，數(shù)萬名一線銷售人員，連鎖店的培訓(xùn)壓力巨大，而由于人力資源部門負(fù)責(zé)人才引進(jìn)、管理人員培訓(xùn)、績效考核等，實(shí)在有心無力，于是，將此單獨(dú)分拆組建管理中心，并在全國各地建立店面培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。
運(yùn)營中心擴(kuò)權(quán)后，范志軍的一大核心任務(wù)就是建立一整套商品銷售分析的方法論，“會(huì)研究過去一月或者一周的品類銷售結(jié)構(gòu)，主動(dòng)發(fā)起庫存補(bǔ)貨的需求，在過去，采購負(fù)責(zé)從大庫分到每個(gè)店面的庫，往往分不太準(zhǔn)，冷暖不均，終端店鋪動(dòng)不動(dòng)就有零散補(bǔ)貨需求，導(dǎo)致復(fù)雜的逆向物流非常頻繁。”孟祥勝解釋道。
事實(shí)上，這項(xiàng)改革重新梳理了流程，亦減輕了現(xiàn)有采購中心的負(fù)擔(dān)。以往，采購權(quán)力集中在品管手上，北京、上海這樣的大區(qū)店面七八十家，一個(gè)品類的采購品管負(fù)責(zé)若干個(gè)品牌，跟上游供應(yīng)商周旋的同時(shí)，還要部署落實(shí)這么多店面的促銷和銷售咨詢工作，經(jīng)常忙不過來;運(yùn)營體系能力強(qiáng)化之后，品管就不用操心銷售終端的落實(shí)，可以將工作重心放在研究定價(jià)和供應(yīng)商選擇上，同時(shí)權(quán)力有制約，能降低品管被供應(yīng)商“俘獲”的發(fā)生。
能力再造
組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的大政已定，運(yùn)營總部慢慢回歸到業(yè)務(wù)流程的重新梳理，現(xiàn)在，履新4個(gè)月的范志軍要在細(xì)節(jié)上多琢磨了，任務(wù)不輕。
比如，蘇寧對(duì)客服中心的資源投入很大，不過效率很低，“每年我們都管得很緊，投訴率在下降，但是投訴量在上升，就不斷增加人手，可是，我們忽略了一個(gè)基本事實(shí)，就是前端的業(yè)務(wù)流程究竟是不是根據(jù)需求設(shè)計(jì)的?” 范志軍說道。
一個(gè)典型的例子是蘇寧“準(zhǔn)時(shí)送貨”的流程設(shè)計(jì)，蘇寧的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義了A、B兩個(gè)時(shí)段，A時(shí)段是從早上上班一直到下午2點(diǎn)鐘，B時(shí)段是下午2點(diǎn)到下班，時(shí)段是根據(jù)物流部門倉儲(chǔ)中心距離、在途時(shí)間以及城市交通高峰等因素設(shè)計(jì)的，按說也有科學(xué)依據(jù)，可是，在范志軍眼中，其錯(cuò)在完全沒有站在顧客的角度，“顧客理解的A時(shí)段和B時(shí)段，直觀感受就是上午和下午，A段就是上午送貨嘛，等了一上午我們?nèi)诉�不來，自然就投訴了;定在下午2點(diǎn)鐘作區(qū)隔也有問題，這個(gè)點(diǎn)顧客一般要上班，又不能專為你請(qǐng)半天假。”
除了提升服務(wù)意識(shí)，能力的快速匹配也是范志軍要傷腦筋的。
匹配整體經(jīng)營策略的改變，蘇寧的采購權(quán)會(huì)逐步上收，品管的人數(shù)將相應(yīng)減少，同時(shí)，經(jīng)營決策權(quán)要逐步下沉，放權(quán)給一線的人，其中即包括商品終端價(jià)格的調(diào)整權(quán)，可授權(quán)的前提是終端人員要匹配相應(yīng)經(jīng)營決策能力，尤其是店長。
比如，蘇寧現(xiàn)在的店長有一定的調(diào)價(jià)權(quán)，一定讓價(jià)的靈活度，這是響應(yīng)市場(chǎng)變化必須的，但未見得人人都能用好這項(xiàng)權(quán)利。有一次，范志軍與一個(gè)品牌促銷員聊天，后者告訴他，要說服他們的店長讓價(jià)很簡單，可以指著某個(gè)顧客，去跟店長講，“那個(gè)顧客剛從國美來的，那邊便宜200塊就行。”
過去，店長只關(guān)心三項(xiàng)指標(biāo)：銷售額、目標(biāo)完成率、實(shí)際增長率，現(xiàn)在范志軍必須引導(dǎo)店長去關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果的過程，比如，銷售額與進(jìn)店流量、成交率和客單價(jià)三個(gè)要素，圍繞這三個(gè)細(xì)分指標(biāo)，店長要做哪些工作?所有一線銷售員依靠總部也是做不到的，店長同樣要具備實(shí)時(shí)培訓(xùn)的能力，保證新招員工能賣好貨，那么，相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制又應(yīng)該是什么……
整個(gè)精細(xì)化管理，需不斷進(jìn)行這樣的自我追問，艱難的流程一點(diǎn)點(diǎn)梳理出來，并復(fù)制到全國的連鎖體系。
“這些問題不可能僅僅憑組織調(diào)整就能改進(jìn)，我們只能從店面一步一步往下走，改變需要時(shí)間。”范志軍說。
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