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4月8日，哈啰換電控股公司寧德智享獲得中恒電氣2億元投資。哈啰換電是哈啰出行旗下的一個生活服務(wù)品牌，致力于為兩輪電動車車主提供換電服務(wù)。
寧德智享的CEO就是哈啰出行創(chuàng)始人兼CEO楊磊，聯(lián)想到此前楊磊在哈啰出行APP上推出的“吃喝玩樂”本地生活消費入口，里面包含酒店、餐飲等到店消費券，還有金融、車服、地圖等內(nèi)容。
以此來看，哈啰出行的本地生活服務(wù)平臺雛形已現(xiàn)。在阿里和美團“二虎”相斗的時候，楊磊能否打破二者的僵持局面？
有人說，哈啰不就是在摩拜和ofo的大戰(zhàn)中勝出的嗎？但此一時彼一時，如今楊磊想成為本地生活服務(wù)的第三極，并不容易。但楊磊是一個喜歡冒險的人，為了夢想，闖進去是必然的。
壹
美團是自帶本地生活服務(wù)，以單車、打車等業(yè)務(wù)補充平臺的服務(wù)性。楊磊的打法與王興恰恰相反，他是以哈啰出行的高頻屬性帶動本地生活業(yè)務(wù)的發(fā)展。
他這樣做，是有其自身的考量的。首先，本地生活服務(wù)本是哈啰出行戰(zhàn)略的一部分，是對其業(yè)務(wù)的有力補充和完善；其次，受疫情影響，人們對公共交通持謹(jǐn)慎態(tài)度，單車需求會增長，以高頻強化品牌認(rèn)知。最終讓哈啰出行形成一個以出行為基礎(chǔ)的生活服務(wù)平臺。
無論楊磊是否能夠打破僵持許久的兩強爭霸格局，可以預(yù)見的是，哈啰出行的本地生活業(yè)務(wù)一定能成功，只是成就大小的問題。
為什么這么講？因為阿里是哈啰出行的大股東，背靠阿里的資金和流量，楊磊可以放開拳腳大干一場。如果干好了，就是功成；干不好，也可以成為阿里牽制美團的先鋒。
那面對強敵王興，無論是為自己，還是為阿里，楊磊是否有迎戰(zhàn)的能力呢？
我們都知道，王興創(chuàng)業(yè)是九死一生，才在2011的“千團大戰(zhàn)”中后來居上，完成了逆襲。
跟王興一樣，楊磊也是一個屢敗屢戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)者，只是沒有王興那樣的轟轟烈烈。
在創(chuàng)立哈羅單車之前，楊磊歷經(jīng)了三次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立過愛代駕、車鑰匙和垂直電商平臺，只可惜沒有一樣能跟王興的校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)比。
雖然沒能在行業(yè)中攪起浪花，但折騰的意義在于總有機會發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會。三次折騰之后，那天，他在上�？匆娏斯蚕韱诬�，一眼就認(rèn)出了那是他想要的。
他發(fā)現(xiàn)其中的商機并不是賺5毛錢的騎行費，他心中已經(jīng)有了本地生活平臺的影子。實際上，他此前的三次創(chuàng)業(yè)都是平臺思想，他下定決心進軍單車共享行業(yè)。
貳
公司成立后，第一要務(wù)就是找資金。那段時間，楊磊把所有的時間都花在與潛在投資者會面上，平均每天一個，見了不下100人。
當(dāng)?shù)谝还P融資到賬時，摩拜和ofo已在一線市場打得不可開交。他的起步明顯晚于同行，眼見一線城市市場份額瓜分殆盡，他采取了“二線包圍一線”的打法，繞道二三線城市發(fā)展市場。
跟王興“千團大戰(zhàn)”時的打法一樣，他采取了“高筑墻、廣積糧”的戰(zhàn)略，避開競爭對手的鋒芒，穩(wěn)步推進，將錢在客戶體驗上。
雖然此時楊磊有進軍本地生活服務(wù)的夢想，但彼時阿里和美團暗中較勁，此時入局必定成為炮灰，何況哈啰的根基還不太穩(wěn)固。 共2頁 [1] [2] 下一頁 關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 本地生活 |
