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這種情況下，為什么還咬牙做下去？有創(chuàng)業(yè)者表示，生鮮電商在我國目前的市場情況是不飽和的，除了幾家較大的品牌之外，中小型品牌做起來的還很少，市場上還有足夠大的空間去發(fā)展。
艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2019年中國生鮮電商市場交易規(guī)模突破2500億元，這么大的市場中，盡管入局者的模式從最初的垂直電商，一路迭代至到家模式、到店模式、社區(qū)團(tuán)購、菜店代運(yùn)營，但至今未能跑出一家獨(dú)大的品牌。
“因?yàn)樯r這個賽道的特點(diǎn)是每一個單品的特殊性比較大，由于果蔬含水量比較高導(dǎo)致其存放周期比較短，商品的存放難度比較大，導(dǎo)致這個市場很難標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品、物流流轉(zhuǎn)難標(biāo)準(zhǔn)化，最終導(dǎo)致行業(yè)的觸達(dá)和交易難標(biāo)準(zhǔn)化。而標(biāo)準(zhǔn)化是規(guī)模化的前提，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)就很難走向規(guī)�；�，資金的推動也就起不了絕對性的作用。”楊歌補(bǔ)充道。
歷經(jīng)近十年的沉浮，這個行業(yè)也來到了發(fā)展的重要節(jié)點(diǎn)，主要沉淀下來三個模式：以每日優(yōu)鮮、叮咚買菜為代表的前置倉到家模式，以生鮮傳奇、誼品生鮮為代表的到店模式，以及去年開始大火，又以合并慘淡收場的社區(qū)團(tuán)購。現(xiàn)在又出現(xiàn)了一個新的模式，叫“菜店代運(yùn)營”。
行業(yè)分析師伊奕對此分析道：“初期進(jìn)入的店家一定是機(jī)會更多的，但是隨著后期的競爭激烈，品牌維護(hù)費(fèi)會增高，營銷費(fèi)用也會增高，最后結(jié)果就是，不是消費(fèi)者高價購買，就是店家利潤變少。而生鮮利潤本來也不大，產(chǎn)品還是那些產(chǎn)品，本質(zhì)上更好的產(chǎn)品源頭在原產(chǎn)地，而不是最后一個環(huán)節(jié)包裝好。時間久了，消費(fèi)者會直觀做出判斷，所以建議垂直化自己的菜品來建造品牌，少而精大于多而雜。”
關(guān)于如何突圍未來市場，張奡認(rèn)為“生鮮市場不是高科技行業(yè)，但是它也可以有壁壘，壁壘就是長期打造出的護(hù)城河，即便別人有錢也很難在短時間內(nèi)進(jìn)入。
在他看來未來生鮮行業(yè)有以下三種壁壘。
第一種，控制原產(chǎn)地，通過控股或者簽約等其他方法把控住原產(chǎn)地資源。
第二種，以基礎(chǔ)設(shè)施為壁壘，包括不限于物流配送，核心地段的倉店等。
第三種，先進(jìn)的管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，打造一個適合生鮮市場的管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，解決運(yùn)營中的問題和賬的問題刻不容緩，通過現(xiàn)代化管理減輕沒必要的成本，讓效率最大化是企業(yè)和作坊最大的區(qū)別。”
生鮮市場的商業(yè)模式易被模仿，但無論是到店還是到家，業(yè)態(tài)都是表象，最終還是會回到解決如何掙錢盈利的本質(zhì)問題上。就像喻華峰在內(nèi)部信中語重心長的話：“生鮮只有回歸生意本質(zhì)，形成持續(xù)的自我生存能力才能活下去；燒錢可以燒出短期的規(guī)模，但燒不出長遠(yuǎn)的未來。”
（來源：氫元子 李清遠(yuǎn)） 共2頁 上一頁 [1] [2] 關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 生鮮電商 |
