3月30日，雪球中概高峰論壇在北京召開，泰合資本管理合伙人胡文欽作為本次峰會的重要演講嘉賓，發(fā)表了《探索零售變遷新機(jī)遇》主題演講。
會中，胡文欽分享了泰合對新零售行業(yè)過去和未來的思考，他認(rèn)為，新零售本質(zhì)是一場社會零售業(yè)態(tài)的演進(jìn)。同時，對新零售如何實(shí)現(xiàn)線上對線下全方位的升級改造、新零售是否是公司業(yè)績增長上的新抓手以及2019年新零售的行業(yè)機(jī)遇在哪里等問題進(jìn)行了具體的解答。
以下為演講精編。
今天和大家做的主題分享是《新零售變遷的機(jī)遇》。新零售從提出至今大概也有3年的時間了，這三年中無論是一級市場的創(chuàng)業(yè)者還是二級市場的公司，也都在反復(fù)思考如何融入新零售，而對新零售的概念，不同的人也有不同的解讀。
下面我就從一級市場的經(jīng)歷和見聞出發(fā)，和大家解讀一下我們對零售的感想。
01
新零售之戰(zhàn)：
線上進(jìn)攻線下，存量市場角逐
我認(rèn)為，新零售本質(zhì)是一場社會零售業(yè)態(tài)的演進(jìn)。在社會零售總量緩慢增長的趨勢下，線上線下未來的競爭其實(shí)是一個存量之爭，會越來越慘烈。
首先看美國，這個市場更加成熟的國家見證了零售業(yè)態(tài)慘烈的演進(jìn)和快速迭代。
上世紀(jì)七十年代初，美國零售業(yè)態(tài)榜單中有一共有10家排名靠前的零售公司，而大家比較熟悉的西爾斯就是其中最大的一家，但到2018年再看這個榜單時，除了一家叫Kroger超市還在，其余的9家均已不在榜上，而那個1886年成立并稱霸美國零售業(yè)百年的西爾斯，也在去年10月宣告破產(chǎn)了。
所以，這也充分的說明了一個道理，就是零售業(yè)態(tài)確實(shí)是在快速迭代，當(dāng)年的百貨、連鎖、量販店，現(xiàn)在已經(jīng)被折扣店、會員店、電商等新業(yè)態(tài)所取代了。零售史的本質(zhì)也就是業(yè)態(tài)的演進(jìn)史，而業(yè)態(tài)的演進(jìn)和人的成長又是相似的，都有生命周期，都有輝煌和死亡。
再來看中國，很多人問新零售在中國的緣起是什么？我認(rèn)為新零售的本質(zhì)是9萬億線上零售對38萬億社會零售的進(jìn)攻。
注：限額以上零售單位：年收入在500萬人民幣以上的零售渠道，如超市賣場等規(guī)模性渠道。
大家可以看到這張圖，大圈上是中國2018年的社會消費(fèi)品零售總額，社零就是所有中國居民一年在實(shí)物商品和餐飲領(lǐng)域的消費(fèi)額，根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)，2018年社零是38萬億。
黃色的部分是2018年網(wǎng)上零售的銷售額，包括實(shí)物商品（7萬億）也包括非實(shí)物商品（2萬億）的線上零售，淺色圈的14.5萬億是2018年限額以上的零售單位的銷售額。
所以大家可以從這張圖中看到，線上的零售額占了整體的近1/4，但這里有兩個背景需要和大家分享：
第一，中國的純電商增長正在逐步接近天花板，線上的零售企業(yè)有非常大的動力對線下進(jìn)行蠶食和進(jìn)攻。
中國的電商發(fā)展了十幾年，從增速100%到50%再到最近的25%，我們認(rèn)為中國的純電商其實(shí)慢慢碰到了天花板，因?yàn)樵谥袊缌氵@38萬億里，存在著一個品類結(jié)構(gòu)的問題。
大家要知道有幾個品類是不太容易在線上進(jìn)行純互聯(lián)網(wǎng)銷售的，比如4萬億的餐飲、4萬億的新車、2萬億的石油產(chǎn)品以及1萬多億的建材裝修和金銀珠寶等，這些加在一起大概有十幾萬億的規(guī)模，所以如果把這些不能線上化的品類刨掉，中國線上零售在整個社零領(lǐng)域滲透率其實(shí)已經(jīng)超過了1/3。
大家再考慮，如果把一些體驗(yàn)性、即時性的消費(fèi)場景，比如生鮮、農(nóng)村場景等線上業(yè)態(tài)不太容易競爭的場景刨掉，中國的電商滲透率到了多少？我們認(rèn)為是在50%以上。
如此看來，中國純電商的滲透率已經(jīng)非常高了，這也就是為什么阿里、京東在財報里對GMV（成交總額）的披露越來越少，因?yàn)橐呀?jīng)能夠看到天花板了，純電商的后續(xù)發(fā)展速度會明顯放緩。
第二，線下的零售巨頭會出現(xiàn)整合。
為什么是線上整合線下，而不是線下反戈一擊呢？因?yàn)樵趲讉�大的核心業(yè)態(tài)中，超市、百貨、專賣店的增速都非常低，去年的CPI（居民消費(fèi)價格指數(shù)）也才達(dá)到2.1%，很多線下機(jī)構(gòu)實(shí)際上是沒有增長或者是在負(fù)增長，情況不容樂觀。
按照目前的增速對比，預(yù)計(jì)兩年后將迎來線上對線下限額以上零售單位的拐點(diǎn)，即線上將反超線下實(shí)體渠道的規(guī)模。
而從歷史的商業(yè)演進(jìn)來看，業(yè)態(tài)之間的整合也一定是以大業(yè)態(tài)整合小業(yè)態(tài)、增速快的業(yè)態(tài)整合增速慢的業(yè)態(tài)。所以，新零售將是線上對線下的進(jìn)攻，且進(jìn)攻將發(fā)生在過去純電商觸及不到的地方，比如體驗(yàn)性、即時性的消費(fèi)場景等。
另外，由于零售本質(zhì)是一個存量之爭，所以在大盤放緩到9%增速的情況下，未來的存量競爭會越來越激烈，越來越慘烈。
02
新零售的中心：
人的訴求，便宜+便利
接下來，我們想再看零售的核心是什么？
關(guān)于零售的核心或者說出發(fā)點(diǎn)是什么？生意的本質(zhì)或者說大家的使命感，都是為了服務(wù)顧客，所以零售的核心其實(shí)就是 “以人為中心”。用戶的需求一直在進(jìn)化，因?yàn)橐玫貪M足顧客需求，業(yè)態(tài)也就不斷在演進(jìn)。
正如鈴木敏文所說的一樣，“不是為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考。”
那么，顧客的需求是什么呢？有人總結(jié)為“多快好省”四個字，可以說完全沒有錯誤，但我們認(rèn)為零售業(yè)態(tài)有兩大切入點(diǎn)，一是更低的成本，二是更好的體驗(yàn)，即一是便宜，二是便利。如果我們只講零售的渠道，便宜和便利就是所有渠道必須要具備的兩個特征。
1.便宜:渠道業(yè)態(tài)的第一性原理
第一、便宜，每一次零售業(yè)態(tài)變革，顛覆者都以破壞性、非常有競爭力的價格殺入市場。
沃爾瑪現(xiàn)在將近三千億的市值，毛利是25%，而1962年沃爾瑪剛出現(xiàn)的時候，當(dāng)時美國的城鎮(zhèn)零售普遍毛利就已經(jīng)在40-50%了，這就意味著沃爾瑪對當(dāng)時的零售業(yè)態(tài)打了一個對折，這是他的競爭力，所以沃爾瑪一開始就主打低價零售，天天平價，他的切入點(diǎn)就是便宜。
Costco這家公司也非常偉大，它的毛利在相當(dāng)長的時間里都維持在11-12%，去年的年報顯示，它的毛利是在13%，所以他的毛利在沃爾瑪?shù)幕A(chǔ)上又打了一個對折，追求著一種更極致的便宜。
另外，考慮到人員成本，房租成本等等，可以說Costco在賣貨這件事情上是完全的平進(jìn)平出，沒有賺錢，這是非�？鋸埖拇蚍�，因?yàn)樗睦麧檨碜杂跁䥺T費(fèi)的收入。
永輝也是過去十幾、二十年來發(fā)展非�？斓闹袊就辽坛�，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，它的毛利也都是在15-17%之間，永輝也是以生鮮百貨低價切入。
所以，線下很多的渠道變化引進(jìn)，都是以非常有破壞力的價格殺入的。而從線上渠道來看，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)歷史上的三波電商渠道變革也是同樣的邏輯。
淘寶上基本可以買到任何品類的最低價，還有京東，當(dāng)然也有人說京東不便宜，但我在這里要澄清一點(diǎn)，客單和毛利是兩回事，客單低肯定是便宜，但毛利更意味著企業(yè)在定價里的策略。
京東的核心品類是3C和家電，如果大家看京東的年報，自營業(yè)務(wù)一直處于個位數(shù)的毛利水平，雖然最近這幾個季報漲到了8-10%，但也是毛利極低的零售業(yè)態(tài)。拼多多更是把低價拉到前所未有的水平，通過訂單密度，類Costco的模型，做到了極致低價。
總結(jié)來看，無論線上還是線下，在保證產(chǎn)品品質(zhì)、以及基本的用戶體驗(yàn)基礎(chǔ)之上，要做大，必須便宜，因?yàn)楸阋瞬趴赡苡幸?guī)模，而規(guī)模是渠道的核心競爭力。
2.便利：生鮮電商的切入點(diǎn)
第二，便利。在便宜的基礎(chǔ)上，以提升便利性切入。我們一直在講，生鮮賽道是新零售的主戰(zhàn)場，如果把所有的生鮮模式放在一個坐標(biāo)系中來看，那它的縱軸就是便利，橫軸就是便宜。
其實(shí)所有的業(yè)態(tài)，本質(zhì)上都是在便宜和便利里中取得了一個權(quán)衡，而生鮮這個業(yè)態(tài)的特殊性就在于，不同的城市，不同的人，不同的品類，不同的場景下，大家都有不同的選擇。
比如有人希望買貨到家，也有人想在周末去商場里逛一逛，但所有生鮮業(yè)態(tài)的商業(yè)模式，都是在便宜的基礎(chǔ)上，來滿足相應(yīng)一波用戶群便利的屬性，所以在便宜和體驗(yàn)的維度上，生鮮是最具有代表性的賽道，因?yàn)樗墙⒃?ldquo;最低的時間成本、最便利的交付過程、最好的服務(wù)體驗(yàn)”基礎(chǔ)上的便宜。
對生鮮新零售，我們有三個判斷：
1.不會只是一個解決方案，而是百花齊放
在用戶的決策中，時間=金錢，只是不同的人、不同的城市，不同的場景下?lián)Q算關(guān)系不同�；谶@個原因，所有業(yè)態(tài)包括前置倉、社區(qū)拼團(tuán)、超市、賣場都會有自己存在的空間。
2.短期內(nèi)全國不會一家獨(dú)大，而是諸侯割據(jù)
原因在于生鮮有非常重的線下場景，非常重的線下交付需求，全國性的公司在兩到三年內(nèi)是非常難出現(xiàn)的，短中期一定會是諸侯割據(jù)的狀態(tài)。
3.長期持續(xù)的增長與規(guī)模極其重要，出現(xiàn)主流之爭
我們認(rèn)為生鮮在未來的發(fā)展中，一定是有一到兩個主流業(yè)態(tài)，它們具有這個能力去整合相鄰的業(yè)態(tài)，所以長期來看，在生鮮這個賽道中，未來最重要的是主流與支流之爭。
以生鮮為代表，所有新零售的未來都是以“融合”和“混戰(zhàn)”作為直觀的體現(xiàn)，所以，從未來的結(jié)果來看，會爆發(fā)兩場戰(zhàn)爭：
第一場戰(zhàn)爭，規(guī)模之爭，就是錢包份額之爭。
企業(yè)要切到更多的城市、更多的用戶、更多的場景、更高的頻次，本質(zhì)上是在消費(fèi)者的錢包里拿到更多的支出。中國人均可支配收入一年不到三萬元，14億人口對應(yīng)38萬億的社零，這是每一個中國人把房子、教育這些必要支出刨掉之后的實(shí)物消費(fèi)。所以在這個層面中，零售在本質(zhì)上就是你能切到大家錢包里面多少的份額。
第二場戰(zhàn)爭，產(chǎn)業(yè)深度之爭，就是利潤之爭。
有一個通俗的講法是“吃甘蔗理論”，就是說一百塊的銷售當(dāng)中，跟你有實(shí)際關(guān)系的是多少？這其中既包括對供應(yīng)鏈的控制，也包括對物流履約的控制，還包括自有品牌的控制。
零售巨頭自有商品的比例都非常高，Costco的自有商品貢獻(xiàn)了將近27%的銷售額，7-11自有商品貢獻(xiàn)了將近26%的銷售額，自有產(chǎn)品的比例，其實(shí)就體現(xiàn)了你對縱向產(chǎn)業(yè)的控制。
所以我們認(rèn)為，整個零售最終其實(shí)是主流和支流之爭，既是橫向市場份額之爭，也是縱向產(chǎn)業(yè)鏈價值之爭，最終是橫乘縱權(quán)重的乘積。
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