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營銷投入：熟知星巴克的都知道，其從進入中國就未投放過硬廣。但在互聯(lián)網(wǎng)咖啡之戰(zhàn)中，營銷投入也是一筆不小的開支。例如，去年瑞幸咖啡找來湯唯、張震做代言人，作為國內(nèi)有影響力的兩大人氣明星，代言費雖然沒有此前“范冰冰”那么嚇人，也將是不小的數(shù)字。
而連咖啡在營銷上也從未“小氣”過，去年4月，連咖啡搭上了第一網(wǎng)紅papi醬，買下了其抖音上首條商業(yè)廣告，重磅推出了兩款莫吉托雞尾酒。5月，又聯(lián)合李誕推出了一款經(jīng)典雞尾酒——長島冰茶。這種商業(yè)合作模式相比代言要“省的”多，但仍舊是一筆不小的開支。在勝利尚未來臨之前，互聯(lián)網(wǎng)咖啡們的營銷戰(zhàn)必然會持續(xù)不短的時間。
此四項基本概括了互聯(lián)網(wǎng)咖啡雙星瑞幸咖啡與連咖啡需要持續(xù)燒錢的方面，其中開店成本與物流成本是最無法進行“壓縮”的兩個大項，并且將隨著用戶規(guī)模的上漲以及銷量的提升而正比例增加。相比之下，獲客成本與營銷投入的壓縮空間極大，一旦用戶消費養(yǎng)成及品牌樹立成功，這兩方面的開支可以大幅度進行裁減。
但從目前來看，瑞幸咖啡今年2500家店的目標(biāo)，預(yù)示著它需要將去年燒錢的路再走一遍。而連咖啡已經(jīng)開始通過關(guān)店來及時止損，在外部市場正常的發(fā)展下，互聯(lián)網(wǎng)咖啡這個賽道將是燒錢的無底洞，無論瑞幸咖啡還是連咖啡，都很難在短時間內(nèi)從燒錢的泥沼里掙脫出來。
紅海藍(lán)海？
對于互聯(lián)網(wǎng)咖啡玩家來說，最關(guān)鍵的問題是，未來咖啡市場時紅海還是藍(lán)海。
中國人并不怎么喝咖啡，就像歐美人并不怎么喝（綠）茶一樣，在瑞幸咖啡與連咖啡的商業(yè)邏輯里，瘋狂的燒錢押寶的是一種猜測，咖啡市場將迎來大爆發(fā)，用戶又以白領(lǐng)為主，這種互聯(lián)網(wǎng)玩法將有很大的藍(lán)海空間。
據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《咖啡行業(yè)市場需求與投資分析報告》指出，中國的咖啡消費量每年增長幅度在15%-20%，而全球平均咖啡消費增速只有2%。目前，中國平均每人每年消費的咖啡小于5杯，但是在上海、北京、廣州等中國一線城市，每年人均咖啡消費是20杯。同時，北美和歐洲國家的每年人均咖啡消費大約是400杯，日本的每年人均咖啡消費大約是360杯。
從數(shù)據(jù)上來看，年20%左右的增長很誘人，但考慮到中國人均數(shù)量過低這一事實，即使高增長，中國出現(xiàn)歐美普遍將咖啡作為飲品的可能性仍舊比較低。也就是說，無論是瑞幸咖啡還是連咖啡，想要撬開市場依賴增量市場撐起自己的商業(yè)模式很難，必須同一眾咖啡玩家進行競爭。
橫亙在互聯(lián)網(wǎng)咖啡雙星頭上的則是來自各個行業(yè)的老的和新的競爭對手，舉例來說，傳統(tǒng)咖啡店的對手有星巴克、上島、左岸、costa及個人咖啡門店等；另外，近些年開始發(fā)力咖啡的肯德基、麥當(dāng)勞也是不能小覷的對手，這些連鎖快餐所售的十幾元咖啡口感還不錯；這個賽道里，還有便利蜂、7-ELEVEn、全家等便利店售賣的現(xiàn)磨咖啡。
中國市場在變大，競爭對手也變得更多。
從天浩角度來看，互聯(lián)網(wǎng)咖啡雙星瑞幸咖啡與連咖啡的未來局勢并不樂觀，雖然它們的概念很新，但在線下服務(wù)這個賽道里，太多的局限決定了它們擴張的空間，一旦資本撒手不管，類似連咖啡的關(guān)店風(fēng)波還將不斷上演。原因有三：
首先，過高的成本，讓互聯(lián)網(wǎng)咖啡外強中干。餐飲這個領(lǐng)域里，用戶的忠誠度并不高，在實際的咖啡品質(zhì)上，拋開宣傳上的溢美之詞，無論瑞幸咖啡還是連咖啡都未做到明顯的差異化。也就說，互聯(lián)網(wǎng)咖啡可替代性極高，過高的成本讓它們很難經(jīng)歷風(fēng)浪，一旦有輿論危機發(fā)生，連鎖的優(yōu)勢反而成為弱勢，在固定成本不會隨著時間而消失的情況下，哪怕是誤會性的危機，都足以讓它們瞬間覆滅。
其次，追求小體量，制約了互聯(lián)網(wǎng)咖啡商業(yè)想象空間。為了快速擴張，無論瑞幸咖啡還是連咖啡都采用租用中小型店面或場地的模式，在縮減成本的同時，也決定了它們在品類擴張上的局限。連咖啡至今仍然以咖啡為主的飲品為核心業(yè)務(wù)，瑞幸咖啡在飲品之外，也開始提供沙拉和簡餐、西點等小食。過于小的空間決定了它們無法將產(chǎn)品或服務(wù)品類進行大規(guī)模擴充，因此無法大幅度提高ARPU。小體量制約了它們的商業(yè)想象空間，加之它們走平民化路線，又將店開在核心商業(yè)圈，如何實現(xiàn)大規(guī)模盈利？以及持續(xù)不斷的增長？目前來看，雙方都沒有給出答案。
最后，補貼養(yǎng)成依賴，用戶忠誠度存在極大疑問。我們知道，為了快速俘獲客戶，以及刺激用戶消費的頻次，無論瑞幸咖啡還是連咖啡都采取頻繁補貼的策略。以我在北京工作的幾個月而言，在瑞幸咖啡平臺消費過七八杯咖啡，均價只有十元左右。但是，補貼不會長久存在，一旦停止補貼，當(dāng)每杯價格平均達(dá)到二十余元時，已形成依賴的用戶會產(chǎn)生嚴(yán)重的心理落差，用戶流失將不可避免。
經(jīng)歷過2014年、2015年、2016年的雙創(chuàng)高潮，天浩在內(nèi)心情感上希望每個新商業(yè)模式都能夠活下來，并深度的去改變我們的生活。只是，互聯(lián)網(wǎng)咖啡的許多特點，讓我再一次想到當(dāng)年火極一時的共享單車，用戶需求可以挖掘，但很難創(chuàng)造。競爭環(huán)境也需要創(chuàng)新破局，而不是單純依賴燒錢一個“靈丹妙藥”。
又關(guān)店、又虧損的互聯(lián)網(wǎng)咖啡，是下一個要死的燒錢騙局嗎？但愿不是。
來源: 新芽NewSeed 作者: 師天浩 共2頁 上一頁 [1] [2] 搜索更多: 互聯(lián)網(wǎng)咖啡 |
