對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，數(shù)字化轉型最核心的訴求是如何從單純的賣貨，向社交零售演進。在這個過程中，零售企業(yè)依舊面臨著流量越來越貴、運營和數(shù)據(jù)自主性不強、缺乏管理工具等難點，掣肘著零售企業(yè)從線上線下割裂的二元模式轉向線上線下融合的一元模式演進。如何運用好連接、轉化、數(shù)據(jù)三大基礎能力，構建完善的社交零售體系，成了傳統(tǒng)零售轉型的關鍵。
零售商數(shù)字化轉型已經(jīng)是全行業(yè)的趨勢和共識。到底怎么轉，往哪個方向轉，卻是很多品牌商正在探索的問題。從線下到線上，很多品牌商都提前布局了淘系生態(tài)，但也面臨著流量越來越貴，流量向頭部品牌的聚集效應。
如何精準匹配新生時代消費群體需求和習慣？如何挖掘微信社交體系10億用戶的流量金礦？本篇文章，將圍繞社交零售這個話題，探討如何基于微信，構建品牌商自有的社交零售生態(tài)。
1、門店+電商的二元模式
品牌零售商數(shù)字化轉型，也不是最近1-2年才出現(xiàn)的新概念，已經(jīng)提了好幾年了。很多傳統(tǒng)的品牌零售商，都已經(jīng)做過非常多的嘗試了。他們很多，都已經(jīng)建立起了線下門店+線上電商的二元模式。線上和線下完全是兩條線，甚至貨品都存在區(qū)別。傳統(tǒng)品牌商不太懂線上如何玩，所以一般會將線上業(yè)務外包給一個單獨的代運營團隊。線上線下完全是兩個團隊在在運作，利益歸屬不同，更談不上協(xié)同和融合了。
這種模式，在初期比較有效，但是發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)遇到了非常嚴重的問題，總結下來，有這樣幾點：
1.線下門店的租金越來越貴，人力成本越來越高，人也越來越難招
好的碼頭，難以拿到，即使能拿到，租金也越來越昂貴。導購的招聘，培訓，管理也是另外一個難點，據(jù)了解，在深圳，很多導購，拿著大幾千的月薪，做一天休一天。只有這樣，才能招到人。
2.線上依賴平臺電商。但是電商紅利期已過，流量成本越來越貴
隨著電商流量紅利期的結束，中心化平臺的線上的流量成本正變得越來越貴。某種程度，甚至超過線下。一個新的品牌，沒有巨額資金投入，很難在當前主流的中心化平臺成長起來。
3.運營和數(shù)據(jù)的自主性不強，企業(yè)難以提升效率
你以為是自己的流量，其實都是平臺的流量。哪個品牌商舍得花錢，他就把流量導到哪里。品牌商辛苦積攢的線下流量，很容易被平臺方給吸走，品牌商并沒有構建自己的流量池。所以為什么很多老板非常介意將線下流量引入到線上。同時，基于公平和平臺利益最大化原則，某一個中心化平臺，也不會讓某個單一品牌形成流量壟斷。
4.缺乏管理工具，用戶轉化靠緣分，收集數(shù)據(jù)靠目測
幾乎所有傳統(tǒng)品牌商的老板，沒有一個能說出自己的用戶量，活躍度，用戶性別年齡占比這些最基礎的數(shù)據(jù)。哪些SKU賣的好和差，這些也只能靠店長和老板的感覺，沒有辦法靠數(shù)據(jù)說話。
如果說，線上門店+線上電商二元模式是數(shù)字化的1.0，但是這只是初級的形態(tài)。強行將線上和線下進行了嫁接。未來的智慧零售，應該是從價值鏈條的各個環(huán)節(jié)存在差異。
2、線上線下融合的一元模式
隨著技術的發(fā)展，以及新的交易工具的涌現(xiàn)。智慧零售，開始由線上線下割裂的二元模式，向線上線下融合的一元模式演化。線上線下的融合，得益于下面幾個條件的成熟。
1.購物觀念的變遷：從注重品質(zhì)到注重體驗的變遷
隨著中高端消費群體的崛起，以往的消費者，比較注重商品的品質(zhì)和性價比，而現(xiàn)在的消費者，開始更注重購物的體驗以及實際的心理感受，因此，大量的網(wǎng)紅電商，網(wǎng)紅線下店，潮牌，獨立設計品牌崛起。線上和線下的界限正變得模糊。以前線上線下兩條線的模式，逐漸開始行不通了。
2.支付形式的變遷：由現(xiàn)金刷卡支付到微信支付的變遷
2~3年前，門店的支付，主要還是以刷卡或者現(xiàn)金為主，但是現(xiàn)在，基本都是微信或者支付寶支付了。和刷信用卡一樣，雖讓同樣是無現(xiàn)金支付，為什么微信支付會對零售業(yè)產(chǎn)生革命性的影響呢？和刷卡支付相比，微信支付最大的變化是多了一個用戶ID，而這個用戶ID微信開放出來了。這個ID又可以和用戶的日常社交關系去關聯(lián)。
在以往，品牌商如果想實時知道哪個用戶買了什么東西，這個基本是不可能的，而微信的生態(tài)，正好為品牌商提供了這種“魔法”。正因為有了這樣的魔法，線上線下的打通和融合才有了可能。當然，這種“魔法”不是憑空就具備的，還需要品牌商根據(jù)自己的業(yè)務特點去修煉。
3.消費場景的變遷：“大商場”逛的購物模式到社交推薦單品推薦模式
以往，購物都是預先計劃好的，但是現(xiàn)在，有可能你買一款商品的觸發(fā)點是來源于你的朋友圈一次好友的分享，一次辦公室的聊天，一次導購的微信推薦。這種消費場景需要即時滿足，因此，線上和線下變得同等重要。
線上和線下需要同貨，同價，同庫存。據(jù)統(tǒng)計，很多服裝銷售門店，直接通過微信的銷售額，已經(jīng)占據(jù)了總的銷售額的30%。這種消費場景的變遷，也為線上線下融合帶來了契機。
盡管，現(xiàn)在所有的品牌商，都認識到了線上線下融合的重要性，但是真正做到了很好的融合的，少之又少。最主要的障礙，有如下三點：
組織架構的壁壘
前面說了，很多傳統(tǒng)品牌商，還是線上線下兩個獨立團隊在運作，各自有各自的利益體系。無法統(tǒng)籌線上線下戰(zhàn)略。
數(shù)據(jù)壁壘
很多品牌商，特別是大型品牌連鎖，其實是不缺數(shù)據(jù)的，但是數(shù)據(jù)分散在不同的系統(tǒng)中，這些系統(tǒng)，又是由不同的供應商提供，天然就無法打通。無法統(tǒng)一整合，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的在線化，實時化和智能化。
觀念壁壘
線上線下深度融合，除了需要很強的線下門店的運作和管理能力以外，還需要對于線上生態(tài)，特別是微信社交生態(tài)的理解能力。其運營團隊的思維決定了融合的深度以及能走多遠。
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