這與《財新周刊》之前結論幾乎一致：
WBC世界咖啡師大賽國際評委魏凌鵬認為，烘焙好的豆子1公斤價格在100元至200元，1公斤豆子可以做20杯咖啡，一盒15元的鮮牛奶大概能做三到四杯牛奶咖啡，以此推算，一杯咖啡的原材料成本在10元左右（加上房租平攤，與我們分析結論大致統(tǒng)一）。
那么，業(yè)內認為瑞幸咖啡是通過營銷降低獲客成本，單杯咖啡本質上是低價購買用戶的介質，這果真如此么？
在注冊瑞幸咖啡之后，賬號中便有“新人免費券”，與買二贈一和買五贈五等政策結合，僅在App端，瑞幸咖啡單用戶的成本已經(jīng)接近40元，此前極光數(shù)據(jù)披露瑞幸咖啡日活用戶達到了14萬，結合數(shù)億的營銷費用，瑞幸咖啡的獲客成本并未想象中低。
在我們觀察中，星巴克憑借較強的品牌溢價能力鮮有市場廣告投放，似乎顯得保守，但在財務表現(xiàn)上，星巴克很大可能是優(yōu)于瑞幸咖啡的。
對于當前的瑞幸咖啡，其雖然通過強營銷獲得了較快的增量，但始終難以解決兩個問題：
1.低利潤甚至負利潤之下如何盈利，現(xiàn)階段的高速增長是以犧牲毛利換來的，其后若放棄價格補貼是否能保持同等速度仍是對瑞幸咖啡的重大考驗；
2.線下運營的高成本一直伴隨著星巴克，這個瑞幸咖啡似乎很難規(guī)避，此外線下運營的人才儲備也是重要制約因素。
雖然線上增速迅猛，但線上超車的難度仍然很大。
瑞幸咖啡發(fā)展的幾個方向
在開篇我們歸納了星巴克在高增長中找到了授權店以及發(fā)行儲值卡通過流動負債來提高資金利用率的手段，這對于瑞幸咖啡是有一定參考價值的。
其一，瑞幸咖啡現(xiàn)階段仍然以自營為主，這在品控為先的發(fā)展初期是必需手段，但若其能夠通過前期發(fā)展，找出模式輸出的道路（如盒馬鮮生）。
這不僅有利于節(jié)省開店成本，跟有利于以規(guī)模優(yōu)勢提高供應商的議價權，即，延長付款周期和壓低成本，提高單毛利。
雖然瑞幸咖啡方面并未對此有過相關言論，但行業(yè)中無論是星巴克還是Costa都已經(jīng)選擇了此模式，我們也樂見瑞幸方面做出調整，但這對于品控要求極高，對瑞幸咖啡也是極大考驗。
其二，在流動負債方面，瑞幸方面顯然將重點放在了企業(yè)客戶中，這一方面由于咖啡在辦公室中有天然需求，另一方面也是神州租車團隊的基因使然，雖然瑞幸并未披露詳細運營數(shù)據(jù)，但此方向的正確性是毋庸置疑的，但有一點可以預見，隨著運營規(guī)模上升：強化C端發(fā)儲值卡將會是必要工作，這也與神州專車運營思路保持一致。
其三，漲價和營銷成本之間做好平衡。雖然瑞幸認為此后會將食品類作為重點品類發(fā)展，提高毛利，但星巴克的經(jīng)驗證明，食品份額大規(guī)模提高尚需要相當長時間，考慮到現(xiàn)在瑞幸投入巨額廣告費用，且產(chǎn)品低價，這猶如移動出行中的價格戰(zhàn)，但市場終究是要盈利的。
屆時，瑞幸是要考慮在漲價和營銷中尋找平衡點，換句話說，瑞幸是要做好一旦營銷下降，是否還能保持增速的準備。
我們更傾向于認為買贈這種行為的不可持續(xù)性。
無論是何等模式，若我們只看表面營銷而忽略商業(yè)本質勢必難以真正客觀對待企業(yè)和行業(yè)，在當今咖啡行業(yè)中，星巴克雖然面臨增速變緩問題，也進行了業(yè)務調整（與阿里進行外賣合作）。
但有幾點我們是要肯定的：1.星巴克對線下運營的經(jīng)驗，這是不能否認的，尤其在供應鏈和門店效率運營上；2.幾乎無市場投放保持的品牌溢價，相對于投入高額營銷的對手來說是省了一大筆錢。
這是星巴克眾多挑戰(zhàn)者必須要面臨的現(xiàn)實，挑戰(zhàn)一哥也絕非說說大話那么簡單。
來源: 鈦媒體-老鐵
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