我曾在2018年3月寫(xiě)過(guò)一篇推文：智慧零售到底“智慧“在哪里？，將“智慧”定義成“可盈利的一對(duì)一定制化”。在論述了智慧化的硬件與軟件基礎(chǔ)之后，從七個(gè)方面就可能的做法舉例。
在那個(gè)推文中，“智慧零售”可能的做法包含：營(yíng)銷(xiāo)信息傳遞定制化，消費(fèi)者通過(guò)網(wǎng)絡(luò)將他本人設(shè)計(jì)在產(chǎn)品細(xì)節(jié)里，零售商介入消費(fèi)者的個(gè)人存貨管理等等。我“吹噓”定制所帶來(lái)的“專(zhuān)屬感”與“參與感”，技術(shù)將零售變成“情感推動(dòng)”的生意，總結(jié)說(shuō)“效率+人情”就是回歸零售的本質(zhì)。
當(dāng)時(shí)在寫(xiě)那篇推文時(shí)，我知道自己所推薦的做法，對(duì)于業(yè)界的很多朋友，尤其是我那些奮戰(zhàn)在傳統(tǒng)百貨業(yè)的朋友而言，充滿(mǎn)深深的無(wú)力感。
今天我想重提“智慧零售”變革，用更貼近實(shí)體百貨的狀態(tài)來(lái)提。
上個(gè)周，我在哈佛商學(xué)院參加教學(xué)方法的培訓(xùn)研討，我們用1.5個(gè)半天時(shí)間（我們的全部日程大概是10個(gè)半天），討論了關(guān)于“變革管理”這個(gè)主題。我讀完所有資料的時(shí)候，想到的是我那些百貨店的朋友們：他們所面臨的智慧零售挑戰(zhàn)，需要一個(gè)“郭士納”，來(lái)一場(chǎng)徹底變革。
2018年7月22日-28日阿葉參加哈佛商學(xué)院教學(xué)研討項(xiàng)目與變革相關(guān)的學(xué)習(xí)材料
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百貨公司的變革艱難在哪里？
和IBM的當(dāng)年一樣，百貨公司今日變革的原因是技術(shù)變化造成的市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)變化，變革的困難是內(nèi)部從技術(shù)到人力資源阻力重重。
讀者可能不知道，部分新建公司實(shí)踐智慧零售的時(shí)候，那些正致力于全業(yè)務(wù)流程數(shù)字化的實(shí)體百貨公司，至今還有很大一部分停留在單門(mén)店線上線下手工同步的“偽單品管理“階段，也就是說(shuō)營(yíng)業(yè)員將供應(yīng)商（就是進(jìn)駐百貨公司的品牌商）ERP中的商品信息轉(zhuǎn)換成可導(dǎo)入商店系統(tǒng)的Excel文件，其中缺失的信息按照百貨商店編碼規(guī)則進(jìn)行補(bǔ)充，經(jīng)信息部門(mén)人工審核后，方可在前臺(tái)進(jìn)行電子開(kāi)單。
還有一部分傳統(tǒng)百貨公司，僅能實(shí)現(xiàn)會(huì)員信息與營(yíng)銷(xiāo)信息同步，商品管理還停留在大類(lèi)碼管理階段，營(yíng)業(yè)員將大類(lèi)碼商品的銷(xiāo)售規(guī)則（如正價(jià)、特價(jià)、促銷(xiāo)）整理完成后，向管理員提出申請(qǐng)，管理員在百貨公司的后臺(tái)進(jìn)行大類(lèi)碼信息錄入和審核，輸入促銷(xiāo)計(jì)算規(guī)則、是否涉及VIP會(huì)員、結(jié)算扣率及基數(shù)等信息，人工審核完成后，營(yíng)業(yè)員才可以在PAD端進(jìn)行電子開(kāi)單。大類(lèi)碼管理階段的公司，無(wú)法實(shí)現(xiàn)多門(mén)店商品數(shù)據(jù)共享。
讀者是不是想問(wèn)：“你在說(shuō)什么？我讀不懂！”，讓我來(lái)舉個(gè)例子：
你去百貨店某品牌專(zhuān)柜買(mǎi)一件T恤，那天該品牌的所有T恤特價(jià)288元銷(xiāo)售，結(jié)帳的時(shí)候，你認(rèn)為營(yíng)業(yè)員應(yīng)該掃衣服吊牌上的條碼對(duì)嗎？而事實(shí)上，你可能會(huì)看到營(yíng)業(yè)員從抽屜里拿出一個(gè)貼有條碼的紙板，掃了板上某一個(gè)條碼，所有T恤被買(mǎi)走她者掃這一個(gè)條碼，這個(gè)在業(yè)內(nèi)稱(chēng)“套碼”行為。（如果你注意看的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)部分營(yíng)銷(xiāo)業(yè)員在另外一臺(tái)電腦上錄入商品信息，那是品牌商自己的電腦）
這么做有什么問(wèn)題嗎？從單品管理的角度來(lái)說(shuō)，這個(gè)行為導(dǎo)致信息錄入的大量偏差，因?yàn)闋I(yíng)業(yè)員掃的那個(gè)碼僅代表一個(gè)單品，當(dāng)天促銷(xiāo)價(jià)格是一律288元，T恤單品都用了同一個(gè)碼。所以，在零售商的后臺(tái)，無(wú)法看到當(dāng)天所出售的T恤是哪個(gè)款式，哪個(gè)顏色，哪個(gè)尺碼。
事實(shí)上，不僅是促銷(xiāo)期間，只要價(jià)格一樣，營(yíng)業(yè)員圖省事都會(huì)掃同一個(gè)碼用來(lái)向零售商的信息平臺(tái)錄入用于結(jié)帳的信息。品牌商自己會(huì)給柜臺(tái)再配一臺(tái)電腦，用來(lái)錄入出售商品的明細(xì)，而零售商根本沒(méi)有詳盡的單品信息。同理，前面提過(guò)的大類(lèi)碼管理也不能實(shí)現(xiàn)零售商對(duì)單品信息記錄。
百貨店不能進(jìn)行單品管理，就談不上多門(mén)店共享信息，更談不上和供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)接實(shí)現(xiàn)我在“智慧零售”中所說(shuō)的定制化。
在百貨公司管理的其他方面，如收銀管理、促銷(xiāo)管理、庫(kù)存管理、會(huì)員管理、網(wǎng)購(gòu)終端管理、供應(yīng)商管理等各個(gè)方面亦受到這種處于“初級(jí)階段”的數(shù)字化現(xiàn)狀的制約，離“智慧零售”“可盈利的一對(duì)一定制”相去甚遠(yuǎn)！
讀者可能會(huì)問(wèn)，是不是這些公司都太小了沒(méi)有錢(qián)變革？那我列舉中國(guó)百貨企業(yè)中的幾家大家聽(tīng)聽(tīng)：銀泰百貨，成立于1998年，2007年在香港聯(lián)交所上市，2014年阿里通過(guò)股權(quán)收購(gòu)，獲得控股權(quán)，2017年5月完成私有化，銀泰退市；天虹股份（002419），成立于1984年，1995年開(kāi)始使用POS電腦化管理系統(tǒng)（當(dāng)時(shí)也算是先鋒了），2015年成立自己的數(shù)據(jù)化研發(fā)團(tuán)隊(duì)，2018年4月宣布與騰訊合作成立零售研究室。百聯(lián)股份（600827），1993年上市，2017年2月，阿里巴巴確認(rèn)簽署百聯(lián)集團(tuán)戰(zhàn)略合作協(xié)議。
百聯(lián)股份和天虹股份經(jīng)歷了中國(guó)百貨業(yè)的鼎盛時(shí)期（上世紀(jì)八十年代中期到九十年代中后期），而銀泰成立的時(shí)間恰恰是中國(guó)百貨的“倒閉年”，他們都成功渡過(guò)了中國(guó)百貨業(yè)在上世紀(jì)的低谷，在第二個(gè)發(fā)展高潮（2000年-2008年）中獲得極大發(fā)展。
這些百貨公司經(jīng)歷過(guò)幾次數(shù)字化改造，先是為了促銷(xiāo)贈(zèng)券電子化對(duì)POS系統(tǒng)進(jìn)行改造，主要目的是防止作假和提高效率；再是為了提高內(nèi)部商品管理的效率，完善商品管理電子流程，但完全基于局域網(wǎng)。這些變革動(dòng)用的人力不少，卻都不以實(shí)現(xiàn)基于互聯(lián)網(wǎng)的單品管理目標(biāo)，基本上只能應(yīng)一時(shí)之需
2009年，以天貓的“雙十一”活動(dòng)為標(biāo)志，傳統(tǒng)線下商業(yè)迎來(lái)新零售挑戰(zhàn)。迷茫中，少數(shù)百貨店匆匆上馬了網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物改造項(xiàng)目，要不然是光顧者了了，要不然就是產(chǎn)生嚴(yán)重的線上線下沖突，基本以失敗告終。
可以說(shuō)，沒(méi)有真正的單品管理，所有這些百貨公司都沒(méi)有在數(shù)字化變革上取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。
因?yàn)樵趯?shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)流程數(shù)字化的道路上舉步維艱，而來(lái)自線上的壓力巨大，百貨店應(yīng)急的戰(zhàn)略調(diào)整都是邊緣改革，只能解決短期問(wèn)題。例如：調(diào)整招商的餐飲企業(yè)比例，以求增加人氣，百貨店餐飲面積比例甚至超過(guò)40%。短期來(lái)看，增加餐飲面積的確解決了人氣問(wèn)題，消費(fèi)者停留時(shí)間也變長(zhǎng)，但是隨著外賣(mài)服務(wù)的發(fā)展，入駐的餐飲商家不斷擴(kuò)大廚房面積，擠占堂吃面積，同時(shí)大量外賣(mài)服務(wù)人員進(jìn)出商場(chǎng)，造成顧客環(huán)境體驗(yàn)上的損失，帶來(lái)了新一輪問(wèn)題。由于沒(méi)有實(shí)現(xiàn)會(huì)員管理數(shù)字化，百貨商店對(duì)顧客偏好一無(wú)所知，只看到餐飲區(qū)家家排隊(duì)，卻不能估算這些客流給服飾服裝部門(mén)帶來(lái)的利益，定制化信息推送也無(wú)從談起。
這種經(jīng)歷鼎盛后遭遇新技術(shù)挑戰(zhàn)，市場(chǎng)需求響應(yīng)能力滯后，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又強(qiáng)勁切入市場(chǎng)的情況，與郭士納拉手IBM時(shí)的情況，何其相似。
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