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為何只有安踏轉(zhuǎn)型成功
2013年2月25日，丁世忠發(fā)微博表示：“閉著眼睛都掙錢的時代結(jié)束了，深耕時代來臨了，笑到最后拼的是實力、拼的是團隊、拼的是觀念、拼的是管理。”可惜這句話沒有及時警醒其他晉江企業(yè)，位列其后的特步也是到了2015年才開始轉(zhuǎn)型。
零售轉(zhuǎn)型就好像一道通關卡，拿到后可以起跑，拿不到即使加速也只能行走。
零售轉(zhuǎn)型到底有多難？為了降低庫存以及控制打折幅度，安踏曾一方面主動降低訂單數(shù)量，一方面將部分訂貨制改為配貨制，也就是根據(jù)前端經(jīng)銷商、零售商的銷量來安排生產(chǎn)，這要求供應鏈具備快速反應能力。另外，精細化管理也是一個很大的挑戰(zhàn)。晉江企業(yè)之前并不關注貨賣給消費者的過程，現(xiàn)在則要管理組貨、店鋪陳列、坪效（每坪店面實現(xiàn)的營業(yè)額，1坪是3.3平方米）等一系列問題。
李冠儀對此深有體會。加入特步三年，她的工作內(nèi)容是主導零售轉(zhuǎn)型、品牌重塑和體系化管理。她說：“轉(zhuǎn)型和跑步一樣，前三公里是最難的。要通過抓主要矛盾來解決一個個問題，然后再不斷驗證、調(diào)整，時間長了就會演變成企業(yè)之間能力、實力的差距。”
一些企業(yè)不僅沒有著手零售變革，反而犯了戰(zhàn)略性錯誤。鴻星爾克的一位高管告訴《財經(jīng)》記者，2012年那段時期，鴻星爾克、貴人鳥等企業(yè)提出向生活休閑服飾轉(zhuǎn)型，該品類的業(yè)務比例一度達到50%以上，然而快時尚行業(yè)的競爭更加殘酷，從而加劇了企業(yè)的庫存、現(xiàn)金流危機。
晉江運動品牌企業(yè)中的家族化現(xiàn)象至今普遍，安踏最先開始職業(yè)化，這是它與其他企業(yè)拉開差距的一個重要原因。
2003年加入安踏前，吳永華曾先后在福州鞋城華盛鞋行、福州永大貿(mào)易有限公司擔任總經(jīng)理，丁世忠看重了他的銷售、營銷管理能力，邀請他加入安踏。在安踏十幾年，吳永華的職位從銷售管理中心總監(jiān)、總裁助理一路晉升到如今的執(zhí)行董事兼銷售總裁。
2008年加入安踏前，鄭捷在阿迪達斯（中國）有限公司工作過八年，最高職位是總經(jīng)理，曾是李冠儀的上司。如今，他是安踏的執(zhí)行董事兼品牌總裁，主要負責品牌及產(chǎn)品管理。
一位在安踏工作過多年的行業(yè)人士告訴《財經(jīng)》記者：“吳永華對安踏的貢獻是在銷售管理上，鄭捷則讓安踏視野更廣、更有修養(yǎng)。”
成功零售轉(zhuǎn)型的安踏，已經(jīng)開啟了多品牌戰(zhàn)略。目前除了安踏主品牌外，它旗下還有斐樂（FILA）、迪桑特（DESCENTE）等多個品牌。多位行業(yè)高管對《財經(jīng)》記者表示，買品牌不難，品牌運營、整合是真正的挑戰(zhàn)，安踏也是在摸索幾年后才把斐樂做出業(yè)績。現(xiàn)在，國內(nèi)其他體育用品企業(yè)在這方面還沒有明顯動作。
體育用品行業(yè)的馬太效應同樣延伸到了線上。根據(jù)歐睿國際統(tǒng)計，2016年互聯(lián)網(wǎng)在運動裝品類的滲透率為22.5%。李冠儀表示，線上線下考驗的都是企業(yè)綜合實力，目前運動品牌線上、線下的業(yè)績排名基本一致。
優(yōu)勝劣汰的另一面是，德爾惠、喜得龍、金萊克、美克等相繼倒閉。 共5頁 上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] 下一頁 南京新百擬轉(zhuǎn)手House of Fraser給同城鞋企千百度 3年關閉近3000家店 鞋企達芙妮艱難掙扎 晉江鞋企曇花十年：一年造的鞋十年都賣不完 南京鞋企千百度出售幼教業(yè)務 半年賺1000萬美元 傳統(tǒng)鞋企電商之路該如何尋找突破口？ 搜索更多: 鞋企 |
