在外資直銷公司大張旗鼓進行直銷活動時，許多中國本地的「直銷」也迅速興起了，他們賣保健品、化妝品、偏方藥……有的甚至什么也不賣，全靠拉人頭。一時間直銷與傳銷泥沙俱下，難以分辨。即便雅芳身為全球直銷業(yè)龍頭老大，在中國市場年收入過 10 億元，也難以看清整個行業(yè)的亂象。還沒等雅芳中國想出解決辦法， 1998 年，一紙禁令出臺，明文禁止傳銷與直銷活動，雅芳中國不得不倉促之間轉(zhuǎn)型做零售， 35 萬「雅芳女士」被迫停止所有活動。
時隔多年，很多人都在感嘆，「雅芳太聽話了」。禁令一出臺，雅芳中國就慌慌張張尋求一個賣貨的容身之所，「不管是雜貨店、超市還是復(fù)印店，只要能賣東西，就能賣雅芳�！惯@樣一來，前期付出大量精力培養(yǎng)的「雅芳女士」們大都沒有了用武之地，不是轉(zhuǎn)入安利、玫琳凱麾下，就是干脆辭職。雅芳的產(chǎn)品從這些時髦女士手中，轉(zhuǎn)向零零碎碎的小店鋪。盡管在短短半年內(nèi)雅芳就擁有了數(shù)以千計的「銷售網(wǎng)點」，卻是活生生斬斷了自己最有優(yōu)勢的銷售網(wǎng)絡(luò)。
這種不顧形象的盲目擴充很快就被雅芳總部否決了，總部指定高壽康成為雅芳中國新總裁。高壽康對中國市場十分了解，定下專賣店策略，在 1999 年到 2006 年間，雅芳中國的專賣店數(shù)量增長到 2000 多個，年度銷售收入達到 30 多億元，年均增長率高達 30 %。
中國區(qū)的驚人業(yè)績讓雅芳總部非常滿意，甚至因為雅芳在美國的市場占有率一直下滑，其全球市場都有意跟著中國區(qū)的節(jié)奏進行調(diào)整。如果專賣店和專柜模式能一直持續(xù)，那么雅芳憑借長達百年的影響力，并非不能成為一個真正的頂級化妝品企業(yè)。
可惜 2006 年，雅芳中國又有了新的「機遇」。這一年 2 月 22 日，雅芳正式獲得了國內(nèi)政府頒布的第一張直銷牌照。而雅芳總部也一直忘不了曾經(jīng)「直銷之王」的甜頭，獲得牌照同時就宣布，雅芳中國準備回歸直銷。
直銷和雅芳當時的經(jīng)銷商代理模式完全不同。一旦回歸直銷，經(jīng)銷商如何保證自己的產(chǎn)品價格更有優(yōu)勢，又如何與靠一張嘴說天下的「雅芳女士」們搶客源。消息一出，近 50 家經(jīng)銷商堵在雅芳中國總部抗議，然而雅芳中國最后的決定是「兩條腿走路」，希望把專賣店變成業(yè)務(wù)員的提貨點和服務(wù)網(wǎng)點，二者擁有幾乎一致的毛利空間。
這種做法非常幼稚，業(yè)務(wù)員不需要承擔店鋪和人員成本，可以進一步壓低售價，被搶走客源的經(jīng)銷商為了彌補損失，只好一點點往專賣店里加入其它品牌。時間一久，一二線城市的雅芳專賣店逐漸消失，三四線城市的專賣店則成了「雜牌店」。與此同時，曾經(jīng)離開的「雅芳女士」大多都沒有回歸，草草招來的業(yè)務(wù)員未經(jīng)培訓(xùn)，為求賣貨隨意開價，又讓雅芳的品牌形象加速滑落。
2008 年，雅芳終于發(fā)現(xiàn)「兩條腿走路」在中國似乎行不通之際，「賄賂門」曝光，那位對中國市場非�！噶私狻沟目偛酶邏劭当恢缚卮饲百V賂官員，以求解封直銷禁令，獲得第一張直銷牌照。消息一出，雅芳在中國的名聲一落千丈，總部一心挽回，立馬派出原拉美區(qū)總經(jīng)理奧多內(nèi)茲取代高壽康。這位奧多內(nèi)茲一上任，就否定了「兩條腿走路」的策略，認為二者難以共存，還不如做雅芳本就擅長的直銷。于是雅芳中國在 2008 年起，全面回歸直銷。
值得一提的是，在 1998 年直銷禁令出臺后，安利和玫琳凱并未如雅芳一樣急匆匆轉(zhuǎn)向?qū)Ｙu店，而是守著早期建立的幾百個「銷售網(wǎng)點」靜靜等到了 2006 年，同樣是第一批拿到直銷牌照的外資企業(yè)，二者卻在雅芳實驗「兩條腿走路」的幾年里憑「多層次直銷」迅速擴張。等到 2008 年雅芳中國再全面回歸直銷，昔日的「小跟班」已經(jīng)成為了體量巨大的對手。在這場幾次換跑道的直銷戰(zhàn)役后期，雅芳中國只能跟著安利中國，跑得氣喘吁吁。
2011 年，安利中國年銷售額超過 42 億美元，雅芳中國不足 3 億美元。 2012 年，雅芳全球虧損 4250 萬美元，營收下降 5% 至 107 億美元，中國區(qū)占全球銷售額不足 1% 。此后幾年，雅芳全球業(yè)績迅速下滑，到了 2017 年，營收已經(jīng)下降至 57 億，較 5 年前縮水近一半。
雖然還保留全球直銷業(yè)第二的頭銜，但失去中國市場又后繼乏力，雅芳這個 132 歲老企業(yè)的隕落似乎就在眼前。
四、真正偉大的企業(yè)，敢說也敢做
回顧雅芳自 90 年代起取得的成就，不得不欽佩其三退惡意收購、又敢于進軍中國市場的魄力和決心。 1998 年的「直銷禁令」，表面上看確實將雅芳中國打了個措手不及，迫使其倉促轉(zhuǎn)型零售，然而之后高壽康推行的專賣店和專柜模式大獲成功，又何嘗不是給雅芳指了一條直銷之外的明路。
要知道，早在 1998 年之前，雅芳在美國的市場份額就已逐年減少，直銷模式只是還在拉美「大發(fā)神威」罷了。轉(zhuǎn)入專賣店和專柜模式，雅芳既享有早期「雅芳女士」們打響的名氣，又能剝離掉「直銷」本身所帶來的非議，和任何一家大型家化企業(yè)一樣做廣告、請代言，不必再擔心政策限制。
可惜的是，雅芳總部一直以來對成本低、利益高的直銷念念不忘，錯過了這次危機所帶來的轉(zhuǎn)型機遇，也忽略了去仔細思考雅芳直銷在美國和東亞漸漸失靈的原因。
從產(chǎn)品構(gòu)成來說，雅芳近 90% 都是化妝品，毫無疑問是一家化妝品公司，和安利這樣過半都是保健品的公司完全不同。就化妝品市場而言，度過了最初什么產(chǎn)品都沒有的蠻荒期以后，很快就能夠人為劃分出各個消費等級，全球頂尖的家化集團寶潔、聯(lián)合利華頻頻出手收購各類品牌，看中的也正是不同品牌代表的不同消費群體。
然而，雅芳給自己的定位是一家直銷公司，必須秉承「單一品牌」戰(zhàn)略，以統(tǒng)一的名字「雅芳」來擴大影響力，導(dǎo)致化妝品系列龐大卻難以區(qū)分層次，也注定無法緊跟時代，在美國、中國這類女性購買力越來越強的國家，消費者很難找到相應(yīng)的「身份認同」。
產(chǎn)品系列的混亂也帶來了雅芳整個品牌定位的模糊。在 1998 年、 2006 年和 2008 年三個節(jié)點上，雅芳兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，能想到的只是在「直銷」和「專賣店」兩種銷售模式上改變，卻根本沒有思考清楚，雅芳整個品牌應(yīng)該定位為高端還是中低端。
盡管雅芳每年投入巨資在研發(fā)上，這些研發(fā)成果卻默默然、一股腦地用在產(chǎn)品上。在線下傳播中，寶潔既能打高端牌SKII，又能出中端牌玉蘭油，然而雅芳的產(chǎn)品線里，「除了雅芳、還是雅芳」。
2003 年，雅芳董事會主席鐘彬嫻接受中國媒體采訪時驕傲地說：「在廣州，雅芳還擁有一家投資額達 4100 萬美元的先進的全球生產(chǎn)基地。展望未來，雅芳的戰(zhàn)略是把中國作為全球第一的市場進行拓展�！苟襁@家工廠被作價 4400 萬美元賣掉，中國區(qū)也早已被放棄，雅芳只能靠拉美市場硬撐，一旦這些國家重現(xiàn) 1998 年的直銷禁令，誰也不知道雅芳還能怎么辦。
囿于直銷、固步自封，這是雅芳在美國和中國市場失敗的真正原因，直銷只是一種銷售手段，如果雅芳能夠真正記住「為女人而生」而非「為直銷而生」的初心，以產(chǎn)品為最終落腳點，那么一看就不靠譜的「兩條腿走路」和為求直銷牌照的「賄賂門」事件，就不會發(fā)生�？上�，口號都是說來容易做來難。
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