上個月，無限極虛假宣傳事件鬧得轟轟烈烈的時候，很少有人注意到，老牌直銷公司雅芳把自家在廣州的工廠賣給了韓國 LG 。
雖然很多年輕人對這個「媽媽輩」的品牌已經(jīng)非常陌生，但其實雅芳是第一家進入中國的外資直銷公司，也正是它將直銷這種充滿爭議的銷售方式帶入中國。 而今，雅芳的小輩安利和玫琳凱在中國混得風生水起，中國本土的「直銷」企業(yè)也賺得盆滿缽滿，已經(jīng) 132 歲的雅芳卻在中國淪落到賣工廠的地步，在其母國市場美國也節(jié)節(jié)敗退，只剩下南美市場，還撐著這個「直銷巨頭」的臉面。
雅芳真的已經(jīng)敗落了嗎，它的直銷傳奇為何沒能延續(xù)下去？
一、一家「為女人創(chuàng)立的公司」
1886 年，美國總統(tǒng)克利夫蘭親自主持了自由女神像的揭幕儀式。從此，這個一手高舉自由火炬，一手抱著《獨立宣言》的塑像成為了美國的象征。也是在這一年，紐約一個名叫大衛(wèi)·麥肯尼的年輕人正在為「財富自由」奮斗。他在推銷圖書時觀察到：能讓居家女士們爽快掏錢的，往往不是書籍本身，而是隨書附贈的小圓點香水。麥肯尼覺得香水生意大有可圖，于是「加利福利亞香水公司」順勢而生。
作為一個初創(chuàng)企業(yè)，加利福利亞香水既沒有錢，也沒有名氣，很難入駐百貨商店。麥肯尼是推銷員出身，認為省錢又靠譜的銷售方式就是上門推銷。那個年代，美國還不流行雇用女性員工，大部分婦女都閑居在家。麥肯尼卻為自己的小公司量身定制了「為女人而生」的口號，鼓勵居家女性成為他的香水推銷員。這些女士們裝扮入時、口齒伶俐，伴隨一陣香風，為自己掙來體面而精致的生活。
以這種「門對門、面對面」推銷的方式，加利福利亞香水在紐約的大街小巷打響了名氣。沒幾年，當過美國副總統(tǒng)的珠寶商人亞歷山大·亨德森看上了這家小公司，「帶資進司」，幫助麥肯尼厘清了經(jīng)營的頭緒，還為公司樹立了「品牌意識」，并開始從單一的香水，進軍到家居、化妝品和個人護理產(chǎn)品。
公司經(jīng)營范圍擴大后，再叫「加利福利亞香水」難免顯得小氣。 1939 年，麥肯尼發(fā)現(xiàn)一個名為「雅芳」的品牌系列最受歡迎，這原本是莎士比亞故鄉(xiāng)一條河流的名字，詩意雋永，麥肯尼就用它作了整個公司的名稱。不僅如此，為了把亨德森所說的「品牌意識」做到極致，公司所有產(chǎn)品都以「雅芳」冠名，這種「單一品牌策略」在化妝品種類相對貧乏的年代十分有效 ，不管使用了雅芳的什么產(chǎn)品，顧客都會牢牢記住——這，就是雅芳。
此外，公司所雇傭的推銷員也就相應有了稱呼：「雅芳女士」和「雅芳先生」。為了激勵推銷員，雅芳采用了一種「單層次直銷」的方式，簡單來說就是業(yè)務員直屬于公司，由公司招募、訓練與控制，業(yè)務員彼此之間并無上下級和抽成關系，收入完全由個人業(yè)績決定。
雅芳憑借「單一品牌」的極強影響力，以及直銷業(yè)低成本的領先優(yōu)勢，在 20 世紀迅速崛起。即使是在 1929 - 1939 年的經(jīng)濟大蕭條時期，雅芳的銷售額也以驚人的速度從 290萬 美元增長至 650 萬美元。到了 1950 年，雅芳年度銷售額已高達 3100 萬美元，在同行業(yè)中位列全球第三。這時雅芳已經(jīng)開始向國外擴張，其中 600 萬美元來自于其國際業(yè)務。
接下來 30 年，全球化妝品行業(yè)開始爆發(fā)，以直銷方式打通渠道的雅芳大獲其利。 1977 年，雅芳以 13.56 億美元的收入，位居全球化妝品公司之首，其國際業(yè)務收入也已高達 4100 萬美元。
二、巨頭的矜持與挑戰(zhàn)
在業(yè)績井噴的同時，雅芳也在尋求多元化，跳脫「化妝品公司」的桎梏。 1979 年，圍繞「為女人而生」的核心，雅芳先后收購了奢侈品牌蒂芙尼、一家香水制造公司和保健品生產(chǎn)公司。
為了成功「多元化」，雅芳投入了大量的時間和精力在蒂芙尼和保健品上，然而奢侈品的經(jīng)營與化妝品迥然不同，雅芳從未試過門店管理，拿到這個品牌后無從下手，反而賠了不少。5 年后，由于奢侈品高昂的成本，雅芳不得不拋售蒂芙尼。
保健品也令雅芳高層感到很棘手，在此前設想中，雅芳應該通過保健品「更深層次地介入到女性的生活中」，但這時保健品價格高昂、效果微弱，許多美國的中青年人寧愿選擇更便宜的健身，也不愿意購買保健品，而老年人又不是雅芳的核心顧客。因為看好保健品的發(fā)展趨勢，雅芳寧愿虧本賺吆喝。不料沒幾年，美國政府出臺了一系列限制保健品行業(yè)的條款，這令雅芳的多元化擴張舉步維艱。
整個 80 年代，雅芳都在高成本試錯與補救，原本遙遙領先的化妝品業(yè)務也因為公司戰(zhàn)略的分散而發(fā)展緩慢。 越來越多的家化企業(yè)涌入化妝品領域，尤其是聯(lián)合利華和寶潔，通過大量并購其它品牌，迅速擴張了自己的業(yè)務版圖。 1989 年，聯(lián)合利華已經(jīng)取代雅芳，成為新的化妝品銷售額第一，而雅芳已然掉落到第 6 位。
就在這一年，雅芳遭遇了一場前所未有的生存危機。 4 月，安利公開聲明有意收購雅芳，這明顯是一場「以小吃大」的收購戰(zhàn)。安利提出這樣的請求，很大程度上是華爾街鼎鼎大名的「企業(yè)狙擊手」埃爾文給它的信心。
按照安利和埃爾文的打算，一旦把雅芳收入彀中，雅芳最核心的化妝品生產(chǎn)線將讓安利成為下一個「直銷之王」，而把雅芳拆分整合一番再賣出去，埃爾文將獲得翻番的利潤。
已經(jīng)擁有百年歷史的雅芳，雖然暫時困窘，但也絕不愿就這樣被草草收購。一方面，雅芳不斷通過媒體宣告自己「絕不愿被收購的決心」，并發(fā)動了涉及幾萬名「雅芳女士」的民意調查，結果顯示絕大多數(shù)人都不看好這一場收購。另一方面，當安利與埃爾文宣布擁有超過 10% 的雅芳股票時，雅芳立馬回擊，向法院申請「毒丸計劃」以稀釋股權、抬高收購總價自衛(wèi)。雙方你來我往，安利甚至玩出了假意撤銷回購、實則伺機重提的把戲，造成雅芳股票動蕩、高層投鼠忌器。而雅芳則利用《反壟斷法》，引起美國眾議院對安利惡意收購的關注，一舉擊退安利的收購計劃。
正當安利野心勃勃出招時，另一家化妝品直銷公司玫琳凱也悄然加入了收購雅芳的戰(zhàn)役。戰(zhàn)役前期，玫琳凱不聲不響收購著雅芳的股票，在安利敗退時，玫琳凱重申幾年前「收購雅芳」的宣言。
誰也沒把這「蛇吞象」的宣言放在心上，但令雅芳所料未及的是，玫琳凱和另外幾家有意收購雅芳的貝斯、費舍爾紐約房產(chǎn)、戈登蓋迪石油一起，都是查特維爾集團的投資對象——真正想收購雅芳的是查特維爾。
面對查特維爾手中大把的股票，雅芳高層已經(jīng)無力再發(fā)動「毒丸計劃」了，只好任由對方進入董事會，對董事會代理權虎視眈眈。直到 1991年，攫取代理權無望的查特維爾將雅芳股票大量拋售，雅芳這場「惡意收購危機」才真正過去。
三、進入中國：良藥還是毒藥
股價跌宕只是收購戰(zhàn)的影響之一，對于雅芳來說，最在意的實則是寶潔和聯(lián)合利華乘虛而入，造成了其美國市場份額的萎縮。此外，雅芳在拉美市場與安利的遭遇戰(zhàn)，也昭示著一個事實：雅芳「化妝品巨頭」之名大受威脅。
為了盡快找回市場，雅芳開始將目光放到東亞，尤其是中國。 這是一片消費意識剛剛覺醒的土地，不像美國人，已經(jīng)對各種營銷套路免疫，也不像拉美國家需要時刻擔心政權更迭，雅芳斷定——在中國，大有可為。
1990 年，雅芳以第一家外資直銷企業(yè)的身份進入中國。雅芳確實選擇了一個絕佳的時期，市場經(jīng)濟的春風真正從南到北吹了起來，中國女性的錢包鼓了，梳妝臺上卻仍是單調的雪花膏和蛤蜊油。憑借成熟的培養(yǎng)體系，一大批衣著時髦、充滿自信的「雅芳女士」在一二線城市迅速成長起來，僅僅 7 年時間，雅芳在中國的直銷人員就多達 35 萬人，年營銷額超過 10 億元。和其它化妝品牌利用明星、廣告塑造品牌形象不同，正是這一批「雅芳女士」，走街串巷，利用自己的人際關系為雅芳這個外資品牌在中國的打下了最初的口碑。
廣告可以撤、明星可以過氣，但只要人際關系網(wǎng)還在維持，雅芳的名字就會口耳相傳。這也是雅芳一直以來堅持直銷的原因之一。
雅芳中國的業(yè)績迅猛發(fā)展，很快就吸引了安利和玫琳凱的關注，二者也一頭扎進了中國市場。和雅芳一直堅持的「單層次直銷」不同，安利和玫琳凱推崇的是「多層次直銷」。
在這類策略中，只要 A 邀請了 B ， B 又讓 C 成為了推銷員，那么 A 也可以從 C 的銷售額中獲得提成，以此類推，當?shù)燃壴絹碓礁�，產(chǎn)生滾雪球效應，站在頂端的人就能靠數(shù)不清的下級獲得不菲收入。這種銷售方式實則就是利用人性的貪婪，以求發(fā)展一條無限連鎖鏈，打造出讓銷售額暴增的「營銷奇跡」。
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