打臉淘寶：砍掉“聚劃算”，又做“特價版”
很多電商圈內(nèi)人在看拼多多的時候，都不約而同的的說道了，這不就是被阿里“放棄”掉的聚劃算么。
2016年年底，淘寶揮刀自宮，“砍掉”了聚劃算，中小商家哭成一片。
面兒上說是業(yè)務(wù)合并，但聚劃算被并入到天貓之后的境況顯然是被“弱化”了。
有人說，那是淘寶為了迎合消費(fèi)升級的節(jié)奏，是消費(fèi)者需求的升級“倒逼”出來的“不得已”。但其實(shí)，淘寶選擇在這個時候 “凈化”平臺商家，最根本的原因是“流量”。
聚劃算是中小賣家的刷單“利器”，起初淘寶利用聚劃算的“低價”來吸引流量，當(dāng)新用戶的增長逐漸觸頂“天花板”，流量紅利期已過成為事實(shí)——流量從“增量市場”過渡到“存量市場”，聚劃算的存在顯得“雞肋”了。
然而企業(yè)還是要發(fā)展、要增長，既然靠增加人頭的路子走不通了，阿里一邊是戰(zhàn)略布局新領(lǐng)域、開疆?dāng)U土去尋找新場景;一邊是把存量流量價值最大化——靠提升單位流量的價值來拉動增長。
這時候，聚劃算的存在似乎與后者沖突了。
有人說，不沖突啊，為流量業(yè)務(wù)買單的是品牌和大商家;而聚劃算是中小賣家的“福祉”。但深究一下，很是矛盾：
其一，有聚劃算這么個入口，流量進(jìn)來都沖著低價去了;那誰還去買花“高”價錢買廣告，做活動的商家商品;
其二，淘寶要“升級”，聚劃算的存在會讓消費(fèi)者對淘寶的整體印象仍停留在“廉價”的層面，這顯然與阿里的消費(fèi)升級大生態(tài)矛盾了。
再聯(lián)系當(dāng)時大的電商環(huán)境，放眼望去，阿里在電商領(lǐng)域最大的競爭對手是京東，但京東主要精力是跟天貓對撕，淘寶沒有對手，一個都沒有。既無內(nèi)憂外患，所以砍了無妨!淘寶走上了“升級”路。
然而一年后，淘寶再次玩起了低價拼團(tuán)，為此特意搞了個“特價版APP”，專搞9.9包郵。一邊喊著消費(fèi)升級，一邊搞著性價比�？雌饋硐駛�矛盾糾結(jié)體。但阿里也不想這樣，實(shí)乃無奈之舉——因?yàn)檫@臉打與不打都很難受。
阿里萬萬沒想到，當(dāng)自己忙著在消費(fèi)升級的風(fēng)向里高歌猛進(jìn)的時候，黃崢這廝打著“消費(fèi)降級” 以迅雷不及掩耳之勢把淘寶的底兒給抄了。
2016年的拼多多尚未突破100億，還不入阿里法眼。但過了2017年，拼多多已經(jīng)被淘寶明文標(biāo)注為2018年重點(diǎn)關(guān)注的競(da)品(ji)平(dui)臺(xiang)。做出淘寶特價版是淘寶的“條件反射”，但條件反射畢竟不走腦子的。淘寶這下是真慌了——因?yàn)槠炊喽鄬?shí)在太快了。
1年多，拼多多崛起速度令人發(fā)指
拼多多要超過京東了嗎?
從用戶規(guī)模上看，拼多多用戶規(guī)模3億，和京東差不多一個量級。淘寶用戶規(guī)模6億;用戶數(shù)量不足為懼，還要看“變現(xiàn)”能力。
從GMV上看，拼多多今年年初GMV已經(jīng)達(dá)到400億，什么概念?京東平均月GMV 1100億左右(根據(jù)京東財報2017年全年GMV1.3萬億估算)，拼多多GMV相當(dāng)于超過1/3的京東�？紤]到拼多多的客單價只有京東的十分之一，拼多多的訂單量早已超過了京東，“量”已經(jīng)足夠震懾，更可怕是增速!
拼多多2017年年初GMV僅為20億，年底達(dá)到了100億，5倍。按照這個增速，拼多多很有可能在2019年超越京東GMV。
看到這，有人說“佩服，后生可畏，拼多多用了三年時間就擠進(jìn)了第一梯隊(duì)”但事實(shí)上它的迅速崛起只用了1年多點(diǎn)。為什么這樣說呢?
3年是從2015年拼好貨項(xiàng)目開始算的。但實(shí)際上，從拼好貨與拼多多2016年9月合并開始算才合理。為什么這樣說?
2016年9月，“拼好貨”和“拼多多”合并，被譽(yù)為社交電商行業(yè)的第一例“聯(lián)姻”并購案。但仔細(xì)一看倆家公司的背景，背后的實(shí)際控股人都是黃崢本人。
這里要插播一下對黃崢本人的介紹(實(shí)在是因?yàn)樗拿恳环萁?jīng)歷對拼多多日后的崛起都相關(guān)重要)：
l 浙大系、留美生，谷歌從業(yè)經(jīng)歷;
l 2007年，創(chuàng)立淘寶電商代運(yùn)營公司“樂其”和游戲公司“尋夢”;
l 歐酷手機(jī)
l 做過母嬰電商
l 2015年4月，創(chuàng)立拼好貨;有拼好貨探索之后，9月拼多多上線;2016年9月，拼好貨、拼多多合并，擔(dān)任新公司的董事長兼首席執(zhí)行官。
最近我遇見的幾個業(yè)內(nèi)大咖，有的說黃崢是個“妄”人，但又一致認(rèn)為黃崢是個很聰明的人。他的“妄”體現(xiàn)在膽子大，無論是做歐酷，還是拼好貨，都是燒錢做低價規(guī)模模式，他的“聰明”體現(xiàn)在他縝密的思考、耐心的等待和迅速決策的能力，以及挖人的能力。
2015年的時候，黃崢已經(jīng)對整個生鮮社交電商的“命數(shù)”看得很清楚，因?yàn)樵谶x擇創(chuàng)業(yè)做生鮮之前，他以投資人的身份見過諸多電商圈內(nèi)的大拿，“打探情報”，選擇再次創(chuàng)業(yè)方向，其中不少就是東哥的好友。
曾與黃崢密切合作過的“友人”稱：在黃崢2015年做拼好貨項(xiàng)目的之前，通過水果引流的社交電商就已經(jīng)起起了一大批了，流量非常高，但起的快，也死的快，沒有一個超過3個月的壽命，自營生鮮電商似乎是注定的“死路一條”。這一點(diǎn)，黃崢心里是很清楚的。
有人反駁：不可能，知道會死還去碰，這樣的創(chuàng)業(yè)者不存在的。(其實(shí)這是一種“短見”，反駁者以“短期利益標(biāo)準(zhǔn)”去評判——認(rèn)為黃崢是要用拼好貨去賺錢，但黃崢是想用拼好貨抓流量，順便摸一遍供應(yīng)鏈。)
但他做拼好貨就是看重“流量價值”，生鮮的剛需高頻屬性用來引流非常好。再加上他在做淘寶代運(yùn)營樂其的時候，積累了大量的終端客戶和粉絲，所以他能預(yù)見自己起來比較快。但“三個月壽命”的問題怎么解決呢?黃崢給自己留好了“后路”：
有了自營模式的拼好貨探路，那么接下來再做一個平臺模式拼多多也就不奇怪了。對黃崢來說，是雙管齊下，雙保險。在做這拼好貨，又為何啟動了拼多多項(xiàng)目，再進(jìn)行了幾個月后，搞不定供應(yīng)鏈和物流，黃崢或許已經(jīng)意識到了自營模式難以為繼。自己根本就沒有能力做自營業(yè)務(wù)，尤其是訂單量在短時間內(nèi)快速碰撞，再給拼好貨1億美金也做不起來，而平臺化將是必然的選擇。
很明顯2015年，黃崢一心撲在拼好貨項(xiàng)目上——拼好貨的流量也非常好看。在后端，“低價拼”決定了供應(yīng)鏈上要砍掉中間環(huán)節(jié)，去原產(chǎn)地找貨、建本地倉，成本可想而知，這種自營模式的優(yōu)點(diǎn)是高效，缺點(diǎn)是“燒錢”——拼好貨當(dāng)時做得有多“重”，它在全國20個城市建了本地倉。然而20個倉依然滿足不了拼好貨激增的用戶量和暴增的訂單數(shù)。
有人說，黃崢將業(yè)務(wù)重心從拼好貨轉(zhuǎn)移至拼多多，從自營轉(zhuǎn)為平臺運(yùn)營，這是“形勢倒逼”，并非是黃崢自己規(guī)劃好的。理由是：電商大環(huán)境根本就是個變化極快、不可預(yù)測的，規(guī)劃在變化面前就是個“屁”。(但如果不是一開始兩個項(xiàng)目平行運(yùn)作，拼好貨要死的緊要關(guān)頭，黃崢要把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到哪里?過渡到你家嗎?這個“落腳點(diǎn)”是黃崢自己給自己準(zhǔn)備的。
拿一個非常形象的例子來比喻這件事：拼好貨和拼多多好比是一對雙胞胎，拼好貨是哥哥，拼多多是弟弟，然而爹媽暗暗清楚——將來大的要服侍小的。哥哥身強(qiáng)力壯，但不幸夭折，死的時候剛好把“心臟”(供應(yīng)鏈)移植給了弟弟，把“財產(chǎn)”(流量)也傳給了弟弟，于是弟弟通過“第一桶金”賺了更多(流量裂變)，哥哥的心臟也還在持續(xù)跳動著。
拼好貨死了。2016年中，當(dāng)時的拼好貨在供應(yīng)鏈和物流上燒了太多的錢，幾近彈盡糧絕，情況非常不樂觀。但好在無論是拼好貨，還是拼多多的用戶量和訂單量都非常大，足以支持更高一輪的估值融資。
合并之后，平臺業(yè)務(wù)成了拼多多的主業(yè)，拼好貨被打包“裝進(jìn)”了拼多多。
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