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人才體系
西少爺：創(chuàng)新管理手段
從一開始，西少爺就給產(chǎn)品制定了嚴(yán)格規(guī)定，大到面餅的顏色、尺寸、厚度、溫度是多少，小到酸辣粉、豆花上面的蔬菜怎么擺放等。不過與很多餐廳一樣，西少爺同樣沒能幸免于執(zhí)行層面的不統(tǒng)一，不同時(shí)間、不同人在不同心情下出現(xiàn)參差不齊的服務(wù)......
在創(chuàng)始人孟兵看來，一個(gè)滴滴總部之所以能管理好幾百萬名司機(jī)，關(guān)鍵就在于將公司最核心的事情與司機(jī)收入綁定的機(jī)制，小小的“服務(wù)分”，卻能在總部無法看到司機(jī)的儀容儀表和服務(wù)態(tài)度時(shí)，牽動(dòng)著所有的向心力。于是，他借鑒了滴滴的管理模式，在西少爺內(nèi)部建立顧客評價(jià)體系，與員工收入綁定在一起，而這也成為了西少爺考核門店員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)，只考核服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量，不考核業(yè)績。
如果說標(biāo)準(zhǔn)化指的是定量，那么機(jī)制的意義就在于可落地。產(chǎn)品好、服務(wù)好、自然生出好口碑和好業(yè)績。這些，就是西少爺?shù)谋趬局弧?/p>
樂凱撒：人才超配
2014 年，樂凱撒憑借一款榴蓮比薩在深圳爆火，2015 年，它迅速開出了 30 家店，連必勝客都成為了它的跟風(fēng)者。2016 年，它突然慢下來，一年只開了 20 家店，創(chuàng)始人餅哥也很少露面，今年，它又火力全開，兩個(gè)月開了 30 家......
2016 年，樂凱撒干嘛去了？創(chuàng)始人餅哥說，搬磚去了。搬什么磚？搬人。為什么？因?yàn)樗杏X自己一個(gè)人就像老牛拉破車，拉不動(dòng)。怎么搬？重構(gòu)團(tuán)隊(duì)，并且找世界一流公司加持。樂凱撒的團(tuán)隊(duì)好多都是非餐飲行業(yè)，餅哥找來了科技行業(yè)的人填在數(shù)字化部門，找來零售業(yè)的人填在品牌部，找來通訊業(yè)的人填在供應(yīng)鏈部，他認(rèn)為，“殺雞要用牛刀”。再者，他又找來了世界一流顧問公司加持團(tuán)隊(duì)，找來夏暉的人加持供應(yīng)鏈、找來藝康的人加持食品安全，找來德勤的人加持IT，找來法國博古斯學(xué)院的人加持產(chǎn)品......
如果說人才是企業(yè)發(fā)展的引擎，那么樂凱撒選擇極端化，持續(xù)創(chuàng)新和改變才是保持競爭力的方法，而人才，就是創(chuàng)新和改變的源頭。這些，就是樂凱撒的壁壘，沒有之一。
在偶像派網(wǎng)紅長成“實(shí)力派”的路上，有人選擇補(bǔ)產(chǎn)品，有人選擇補(bǔ)人才，當(dāng)然，還有人選擇補(bǔ)服務(wù)，補(bǔ)食品安全，補(bǔ)裝修補(bǔ)文化，這些都將會把品牌從最初的一個(gè)點(diǎn)變成一個(gè)面。從梳理這四家實(shí)力網(wǎng)紅的過程中，我發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)有意思的點(diǎn)。
一、憂患意識極強(qiáng)。我?guī)缀鯖]有找到在它們“補(bǔ)短”時(shí)，所對應(yīng)的業(yè)績下滑痕跡。紅，是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，它們恰恰把補(bǔ)短的時(shí)間點(diǎn)，卡在了苗頭展露又還沒紅透的前期，邊紅邊補(bǔ)。
二、哥補(bǔ)的不是真的“短”，而是避免長板變“短”。它們所傾斜的所有資源，恰恰都跟創(chuàng)始人本身自帶的長板扭到了一起，這也是企業(yè)創(chuàng)立之初的優(yōu)勢，比如樂凱撒餅哥本身就是華為背景出身，所以他要發(fā)揮人才優(yōu)勢，比如喜茶 Neo 本身就偏執(zhí)產(chǎn)品又有多年經(jīng)驗(yàn)，所以它要發(fā)揮產(chǎn)品優(yōu)勢......而對于那些不擅長、不重要的點(diǎn)，它們選擇暫時(shí)擱置，因?yàn)樵趽屜纫徊降牡胤酵度胂嗤�，你會比別人更快，而它所對應(yīng)的投入成本也最小，效率也最高。
長和短永遠(yuǎn)都不是絕對的，當(dāng)你不往前再邁一步時(shí)，長也就變成了短。
�。▉碓矗赫乒窆ヂ� 高云鳳） 共2頁 上一頁 [1] [2] 搜索更多: 網(wǎng)紅店 |
