1、業(yè)務的標品化能力有待加強。
美團從本地生活服務的紅海中突圍而出，經(jīng)歷了慘烈而你死我活的市場搏殺，這使它相信且迷信野蠻生長的邏輯，熱衷用滲透到骨髓里的殺伐之氣與友商競爭。
反而是在競爭要素透明、需要標準化和服務體驗的產(chǎn)品場景中經(jīng)驗不足，類似機票這樣只與時刻+庫存+票價三要素有關(guān)的業(yè)務都做不起來就很說明問題了。
酒店領域內(nèi)，美團的玩法看似精明，其實更像是一種短期行為，它引入了團購策略，用戶提前購買美團券，然后在需要時使用，這樣同一個訂單中就可以包含多張美團券，雖然平臺有8-10%的傭金，但補貼基本上能夠?qū)_，等于變相助漲了商家的刷單行為。
結(jié)果是行業(yè)格局和價格體系趨于混亂，也使得美團不斷“增長”的酒旅業(yè)績中有7成是這種低質(zhì)量訂單，無助于攻掠最重要的機+酒業(yè)務。
攜程的主要股東——美國也是全球最大OTA公司Priceline此前加入對美團的投資，目的可能是希望對中國在線旅游市場進行分治，即攜程鞏固機+酒的高端市場，而美團繼續(xù)在民宿等領域發(fā)力與本地服務的整合，避免正面沖突，但標品化能力不足的美團在目的地服務上存在短板，商業(yè)模式的自我完善還有待證明。
2、本地服務的用戶和流量能否有效輸出。
美團本地生活服務的產(chǎn)品場景之間確實實現(xiàn)了這一點，也可以為以團購為核心的低端目的地業(yè)務輸送能量，這是美團的特有優(yōu)勢，幾年前去哪兒從美團挖角高管張強出任目的地服務事業(yè)部負責人也是屬意于此。
兼并點評之后，美團擁有了最重要的目的地評價體系，得以有效的為旅游景點導流，這是美團今年上半年宣稱景點單日入園人數(shù)超過115萬的主要驅(qū)動力，但機+酒業(yè)務的斷點導致無法通過高端度假型產(chǎn)品改變固有的營收結(jié)構(gòu)。
美團不斷補強短租民宿業(yè)務可看做是不得已的差異化。
3、無法發(fā)揮美團的慣有優(yōu)勢。
按Trustdata發(fā)布的《2016年本地生活服務白皮書》，O2O服務在中國完成了從團購向到家、到店和外賣的集中，而這三項服務美團都是大占優(yōu)勢的。
但從本質(zhì)上看，這與現(xiàn)階段美團加強目的地服務所需要的專注是矛盾的。
因為本地生活服務大多是無門檻、高補貼、低利潤的GMV導向性產(chǎn)品，而目的地服務更依賴品牌，強調(diào)的是做精、做專的用戶體驗，而不是只貼上便宜的標簽。
對此，美團一向強勢的地推團隊是無能為力的。
4、過度依賴業(yè)務的復雜性建立壁壘。
中國互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展到一定階段的共同趨勢是依靠業(yè)務的復雜度來建立壁壘，除了縱向開掘細分產(chǎn)品，橫向跨業(yè)擴張也越來越傾向于推倒邊界。
小米如此，王興的美團亦如是。美團的戰(zhàn)略可以理解為將垂直領域的多個看似相似其實差異很大的業(yè)務場景強行封閉在一起，實現(xiàn)流量和用戶在各條產(chǎn)品線之間的自由流動、互相輸出和互相帶動，這個玩法被傅盛稱為“釘耙戰(zhàn)略”。
其核心是美團發(fā)現(xiàn)開放式的與BAT競爭非其所長，就如王興所說，“很多創(chuàng)業(yè)者過分依賴資本，覺得資本能解決一切問題，但創(chuàng)業(yè)者得明白，騰訊永遠比你有錢。”美團的玩法是在用戶需求尚處于決策期時就對其進行霸屏，這樣才能在形成消費的節(jié)點粹于一擊。
這樣做的代價是業(yè)務的復雜性越來越高，12月7日號稱以技術(shù)見長的美團服務器出現(xiàn)崩潰即是一例，此外團隊龐大，管理成本不斷推升，商業(yè)模式越來越像人力密集型的傳統(tǒng)公司而非移動互聯(lián)網(wǎng)公司，也讓很多人生出下一個樂視的質(zhì)疑。
王興曾說企業(yè)最大的危險有兩個，一是錢花完了，二是信心耗盡了，美團似乎都不沾邊，但其實影響企業(yè)榮枯的X因素遠不止此。
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