萬科制度的兩大特色
萬科在制度建設(shè)有兩大特色：
第一個特色是「規(guī)范化」。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，其制度主要是工作指引型的，告訴職員遇見各種狀況應(yīng)該如何操作，而無須層層請示。
萬科規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少出現(xiàn)煩瑣的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。同時職員可以將主要精力放在工作上，而無須將過多的精力花費在與上級的溝通上。萬科之所以取得驕人的業(yè)績，有注重品牌建設(shè)的因素，也有制度建設(shè)規(guī)范化的因素。
第二個特色是流程優(yōu)先。在制定每一項新制度之前，首先就考慮流程的規(guī)范。在流程中充分考慮總部與地區(qū)公司、公司各部門之間的對接;考慮最直接、有效的渠道，打破上下級之間、各部門之間的職能剛性束縛。萬科的制度建設(shè)強調(diào)簡潔、規(guī)范，是中國較早采用ISO9000管理體系的企業(yè)。
每一項制度首頁就是流程圖，非常明晰。各業(yè)務(wù)指導(dǎo)程序就是工作指引和工作表格，易于執(zhí)行�！噶鞒坦芾怼故侨f科內(nèi)部管理的一大特色，從合同審批到項目決策，均可按照流程執(zhí)行。員工有流程作為指導(dǎo)，工作起來得心應(yīng)手，而不會無所適從。
我們的具體操作模式為：設(shè)定工作目標(biāo)，形成工作網(wǎng)絡(luò);工作實施過程中以流程為指導(dǎo)，不受層級和職能的限制，流程規(guī)定需要由哪個部門或公司負(fù)責(zé)就由其完成。
在萬科的內(nèi)部管理中，沒有「職能型」和「矩陣型」之爭，只有流程。強調(diào)做流程型企業(yè)，強調(diào)各職能部門、各層級和各專業(yè)線服務(wù)于流程。
用人的心態(tài)
1999年，我辭職后在一定程度上投入自己的「業(yè)余愛好」，除了眾所周知的重拾少年夢的激情之外，還有一個很大的原因——就是以此為契機(jī)，與管理層疏離。
沒錯，我是有意和萬科的管理層疏離，很多人不明白這一點。在創(chuàng)立萬科的過程中，基本上事無巨細(xì)都是親力親為，董事長兼總經(jīng)理。但是一個人，無論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天你要離開，這是誰都不能違背的自然規(guī)律。
萬科的成功，不是說王石在的時候就紅紅火火，王石不在的時候就走下坡路了，如果是這種情況的話，那么這個企業(yè)是不成熟的。
比如說郁亮，他不懂房地產(chǎn)行業(yè)，因為萬科原來是多元化的，主要是搞投資的，更多需要財務(wù)、金融等方面的知識。他不懂房地產(chǎn)，那給他配一個懂的副手不就行了?當(dāng)然，我們傳統(tǒng)說法是「又紅又專」，所謂「紅」我覺得不僅僅是指品格，品格只是情商里其中一部分，還有包容、涵養(yǎng)等。
總體來說，企業(yè)的傳承是靠文化不是靠血緣，第一代老板的機(jī)遇來自于五湖四海，時值第二代，已經(jīng)是全球化、國際化的平臺。中國企業(yè)能不能壯大，中國的民營企業(yè)能不能發(fā)展，很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人的道德水平。
中國人充滿了企業(yè)家的冒險、創(chuàng)新意識，因此，不需要擔(dān)心缺少企業(yè)家，中國要擔(dān)心的是缺乏具有良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人。
我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才離開;我早點放手，對我對萬科都有好處。但是我辭職的時候才48歲，還年富力強，如果在公司待著，肯定是沒事找事。
所有的工作都由總經(jīng)理承擔(dān)了，一個董事長，如果還要插手原來作為總經(jīng)理時候的事情，那不是越俎代庖、「垂簾聽政」么?所以我就常常離開公司，每次離開就是一兩個月。當(dāng)然，現(xiàn)在講起來輕松，但在最初，我實際上是不大適應(yīng)的。
因為我還是董事長，所以第二天還得照常上班，可一到辦公室就感覺不對勁了，覺得冷冷清清，我看了日歷又看了記事本，不是節(jié)假日也沒什么特殊的事情，便問秘書，人都跑哪里去了。秘書說，大家在開總經(jīng)理辦公會。
我第一個反應(yīng)就是，怎么沒有叫我?隨即意識到，我已經(jīng)不是總經(jīng)理了。他們開會的這段時間我便在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好。心里特別想沖過去看看，告訴他們，你們開你們的，我就坐在旁邊聽聽，什么也不說。
但轉(zhuǎn)念一想，新的總經(jīng)理第一次召開辦公會議，如果前任總經(jīng)理、現(xiàn)在的董事長，往那兒一坐，人家還怎么開會呢?
于是我只好在心里念叨，不能過去不能過去。那種感覺就好像前一天還意氣風(fēng)發(fā)、指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生——這看起來很愜意，但對于一個還年富力強的人來說，突然閑下來，好比將馳騁的野獸關(guān)進(jìn)了籠子。
當(dāng)天的樣子我現(xiàn)在想想還忍俊不禁。第一天就在不適應(yīng)中過去了;到了第二天，還是很難受;第三天，仍然很難受;第四天的時候，總經(jīng)理過來匯報那天的會議，說有七個要點。
我就非常耐心也饒有興趣地聽著，第一、第二、第三……說到第三點時我說不用說了，我知道接下來第四、五、六、七點都是什么，然后反過來講給他聽。他又驚訝又困惑，問我是否去偷聽了。
實際上，他們都是我培養(yǎng)的部下，他們開會討論什么，我當(dāng)然心中有數(shù)。接著我又告訴他，第五點的思路是錯的，第六點也不對，應(yīng)該怎樣怎樣�？偨�(jīng)理聽完我這么說，眼睛里滿是欽佩：老總沒參加會議，只聽我匯報了前三點就知道接下來的都是什么，并且還能指出哪里不對。
當(dāng)然，這情形讓我情緒高昂起來了，不錯，成就感找回來了，不參加會議都知道講的是什么、哪里有問題。于是到了第二個星期匯報的時候，照樣到了第三點，我就坐不住了，自己說了接下來幾點，以及相應(yīng)存在的問題。等到第三次，總經(jīng)理再匯報時，我覺得他的眼睛不再放光，狀態(tài)也不對了。
看樣子是感覺「反正我們想什么、討論什么、做什么決定董事長都能猜到，與其來做匯報，還不如直接聽從指示」。我一看那狀態(tài)，便知道有問題了，而且這個問題還出在我的身上——一不小心做了「垂簾聽政」的事。
他匯報時已經(jīng)沒有最初的那種情緒、那種沖勁了。我當(dāng)下決定不說話，聽著他講完，實際上講到第三點時，我的「慣性」又來了，特別想打斷他，但還是強忍住咬著舌頭不說話，他似乎也掌握了我的「規(guī)律」，所以在匯報到第三點的時候等著我說話，我沒說，他只好繼續(xù)講第四點、第五點，直到他說完，我忍了半天，說，我沒意見。
之后我一直在反思，我的問題到底在什么地方。第一，是不是真的準(zhǔn)備交權(quán)?捫心自問，沒人逼我，確實是真心要交;第二，既然是主動自愿地交權(quán)，為什么還不放心?因為覺得他們要犯錯誤。
于是我開始說服自己，從到深圳創(chuàng)業(yè)至今，我有沒有犯過錯誤呢?一直在犯。那么為什么不能允許他們犯錯誤?這個心態(tài)非常重要，既然我也是犯錯誤過來的，他們犯錯誤我就要寬容一些。
如果還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會再去花心思、動腦筋;如果我在最初就對問題給予糾正，他們就不會意識到后果的嚴(yán)重性，也不可能有進(jìn)步。只有讓他們親自去經(jīng)歷，才能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)剡M(jìn)步。
所以我讓自己牢牢把握一點：他們犯的錯誤只要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道。否則，我退與不退就沒有什么區(qū)別，而新的接班人也不會得到成長。
其實，這些管理方式也是通過每一天的工作慢慢產(chǎn)生的，尤其是放權(quán)的部分，可以看到我經(jīng)歷了非常大的心里掙扎。
最后，我再說一個故事。
萬科員工手冊上有句話——人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。萬科匯集了一批人才，這里有兩層含義，一層含義人才是理性的;第二，在萬科的發(fā)展當(dāng)中，人才也不斷流走。我覺得這才是一個企業(yè)在用人中應(yīng)有的心態(tài)。
（來源：投資人說）
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