今天，投投和你聊一個(gè)公司管理的話題。在沒(méi)有創(chuàng)業(yè)之前，自己碰到這個(gè)話題就會(huì)選擇避而遠(yuǎn)之，因?yàn)橛X(jué)得談公司的管理都是老板的事情;而創(chuàng)業(yè)以后，我已經(jīng)深深感覺(jué)到了肩上的責(zé)任還有壓力，于是我努力去當(dāng)好一個(gè)老大，從確定發(fā)展方向到個(gè)人突破再到優(yōu)化團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作。在這過(guò)程中，自己也零零散散地總結(jié)了一些心得，但很不成系統(tǒng)，直到幾天前一位同事做了一篇王石先生的文章，總結(jié)了王石先生在萬(wàn)科發(fā)展過(guò)程中自己的一些真實(shí)感受，以及期間他所提煉出來(lái)公司管理的經(jīng)驗(yàn)方法，自己讀完很受啟發(fā)。
這一期，投投就與你分享這篇好文。補(bǔ)充一句，文中有不少的金句，我在閱讀的時(shí)候，認(rèn)為這句話對(duì)自己的觸動(dòng)非常大——人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。
強(qiáng)弱關(guān)系
我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)自己，給萬(wàn)科帶來(lái)了什么?首先，選擇了一個(gè)行業(yè);其次，建立了一個(gè)制度，就是現(xiàn)代企業(yè)制度;最后，還培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這是我的作用。
1988年，萬(wàn)科股份改造的時(shí)候，4100萬(wàn)資產(chǎn)做股份，40%歸個(gè)人，60%歸政府，明確資產(chǎn)的當(dāng)天，我放棄了自己個(gè)人擁有的股份，一直到今天我在萬(wàn)科還只擁有極少的股份。
雖然后來(lái)經(jīng)歷了一些問(wèn)題，但我到現(xiàn)在終身無(wú)悔，如果到再讓我選擇一次我還是會(huì)放棄。所以從1995年開始評(píng)選大陸富豪100名，排第一的不時(shí)更換名字，但我從來(lái)不在100名的名單里。
為什么這么做?首先我覺(jué)得這是自信心的表示，我選擇了做一名職業(yè)經(jīng)理人，不需要通過(guò)控制股權(quán)也能管理好它;其次在中國(guó)社會(huì)尤其在80年代，突然很有錢，是很危險(xiǎn)的，從傳統(tǒng)文化來(lái)講，不患寡，患不均。大家都可以窮，但是不能接受突然間你很有錢了。
在名和利上，我的本事不大，只能選一頭，我就選擇了名。
另外一方面，我作為唯一的創(chuàng)始人都不要股份了，所以大家都沒(méi)有要。這也為萬(wàn)科的現(xiàn)代企業(yè)制度鋪平了道路。因?yàn)槠髽I(yè)最難處理的永遠(yuǎn)是內(nèi)部的人際關(guān)系，這其中可以分為強(qiáng)關(guān)系和弱關(guān)系兩種。
第一批的元老一定是強(qiáng)關(guān)系，早到公司三個(gè)月的就是老人。很快你就發(fā)現(xiàn)元老令你很難受，他們忠心耿耿，但是他們排斥新來(lái)的人。強(qiáng)關(guān)系形成以后你需要面臨平衡新老員工的問(wèn)題。
我1983年到深圳，從1984年開始，每年最重要的事，就是平衡新人老人的關(guān)系。這么多年過(guò)去了，萬(wàn)科形成了一種文化，叫做弱關(guān)系文化。
弱關(guān)系怎么維系呢，就是契約。契約有幾個(gè)要求，自愿、公平、執(zhí)行。按我現(xiàn)在的年紀(jì)，外甥、子女輩的，算下來(lái)有很多親戚，但在萬(wàn)科一個(gè)沒(méi)有。我當(dāng)過(guò)兵，萬(wàn)科也沒(méi)有我的部隊(duì)?wèi)?zhàn)友，沒(méi)有兒時(shí)玩伴、機(jī)關(guān)干部。所以公司員工才有公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。實(shí)際上萬(wàn)科有很多清華的、北大的，你不用和董事長(zhǎng)認(rèn)識(shí)，你只要能干就行。
但所有的事情都沒(méi)有絕對(duì)的好與壞，要看自己處于什么樣的階段。創(chuàng)業(yè)公司剛開始什么資源都沒(méi)有，需要強(qiáng)關(guān)系，大家一起往前走;但當(dāng)漸漸有名氣和資源的時(shí)候，就要開始慢慢轉(zhuǎn)換為弱關(guān)系。
我管理的三原則
當(dāng)然，這些想法最后還是要落實(shí)在具體的做法和制度上。作為管理者來(lái)講，我覺(jué)得要把握三個(gè)原則。
第一個(gè)原則：決策。就是一件事做不做，這是王石來(lái)決定的，否則我作為董事長(zhǎng)或總經(jīng)理就失職了。
第二個(gè)原則：要做誰(shuí)去做，就是用人的問(wèn)題。
第三個(gè)原則：他一旦做錯(cuò)了，我要承擔(dān)責(zé)任。這是我管理者的原則。很簡(jiǎn)單，你重用他，他做錯(cuò)了，那么他已經(jīng)誠(chéng)惶誠(chéng)恐了。這時(shí)候你可以有兩種態(tài)度：一種是對(duì)這個(gè)人說(shuō)，你辜負(fù)了我的信任，你把事情做砸了，但這不是我的態(tài)度。我的態(tài)度是你做錯(cuò)了，不是你的責(zé)任，是我的責(zé)任，是我讓這個(gè)人做了不適合他做的事情。
真正聰明的經(jīng)理，知道下屬犯錯(cuò)了，相反會(huì)不吭氣、裝傻，允許他犯點(diǎn)錯(cuò)誤，當(dāng)他知道錯(cuò)了之后，他會(huì)更努力地做，珍惜你對(duì)他的信任。尤其是公司壯大了，授權(quán)實(shí)際上是非常重要的，一旦授權(quán)就不要橫加干涉，但不橫加干涉并不意味著連監(jiān)督機(jī)制都沒(méi)有。
授權(quán)者要把握好到底什么樣的錯(cuò)誤可以犯;哪些錯(cuò)誤是致命的，這樣的錯(cuò)誤犯一次公司就會(huì)垮掉。比如在原則問(wèn)題上、道德問(wèn)題上，如果還用這種毫無(wú)約束的信任，那就是放任了。
很可能聽到這，你會(huì)想這不就是「疑人不用，用人不疑」嘛。之前，在一次總裁班的講座上，有聽眾問(wèn)我對(duì)「疑人不用，用人不疑」的看法。我當(dāng)即回答：毫無(wú)疑問(wèn)，用這種方式管理企業(yè)是走不下去的。
有人聽到后問(wèn)：你不是一直倡導(dǎo)假定善意么?那這和上面是不是自相矛盾?
這幾年我確實(shí)一直在強(qiáng)調(diào)假定善意，并且這種假定得到的結(jié)果都是正面的。而用在企業(yè)管理上，就要加之以輔助物，在道德層面假定善意，但在制度層面假定惡意。而這個(gè)制度上假定惡意是指在未出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)明確監(jiān)管，出了問(wèn)題后按照這個(gè)制度去解決。
你無(wú)法保證你的部下全部是天使，或者，他們?cè)?jīng)是天使就能永遠(yuǎn)是天使嗎?
從制度上假定惡就是當(dāng)惡還沒(méi)產(chǎn)生或欲望還沒(méi)產(chǎn)生的時(shí)候，就將其抑制住。你無(wú)法要求你的部下全是天使，他會(huì)有魔鬼的一面。而我們制度的約束，就是減少他魔鬼這一面的釋放。
在萬(wàn)科，一位總經(jīng)理在公司只要連任超過(guò)三年，一定會(huì)有一段臨時(shí)審計(jì)，因?yàn)槲覀円话闶侨暾{(diào)換。讓你到公司總部學(xué)習(xí)20天，這20天派一個(gè)臨時(shí)總經(jīng)理進(jìn)入。這個(gè)時(shí)候就需要有一個(gè)制度為參照，如果沒(méi)有這個(gè)制度為依據(jù)，大家都含情脈脈：我相信你、信任你，你就不能辜負(fù)我的信任……這就不是一個(gè)企業(yè)了。
當(dāng)然，你用人就是因?yàn)樾湃嗡哪芰Σ庞盟�，而且我們還允許他有技術(shù)性的失誤，因?yàn)槲覀冏约阂卜高^(guò)錯(cuò)，也是在試錯(cuò)中一步步走向成功的。
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