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跨界“賣菜”:你入坑了嗎?

  眾多非零售企業(yè)跨界“賣菜”,入“坑”者眾。

  從“兩桶油”賣菜、家電巨頭國美進軍社區(qū)生鮮超市,到服飾品牌森馬開菜市場,就連與零售業(yè)風(fēng)馬牛不相及的哈羅單車,也落地了生鮮店,而“出行老大”滴滴更是以社區(qū)電商項目殺入生鮮戰(zhàn)場。

  “新冠疫情”的重擊讓太多企業(yè)“不清醒”,試圖通過“跨界生鮮零售”尋找企業(yè)增長的“第二曲線”。

  由于疫情,線上消費的機會窗口被打開。而生鮮的“高頻+剛需”亦可以培養(yǎng)用戶消費粘性,圍繞用戶的需求,豐富消費場景,再借此推廣其相關(guān)服務(wù)或產(chǎn)品。

  這種“被迫”催生出來的“商業(yè)機會”和商業(yè)模式,看上去一切都那么的順理成章,但事實上,“菜”并不是誰都能賣得好的。

  但縱觀跨界之路的前輩們,從優(yōu)衣庫生鮮、MUJI開便利店、誠品書店賣菜,都未能攪動市場,也未形成一定規(guī)模。

  噱頭可能更大于實際意義。

  跨界生鮮

  據(jù)媒體報道,休閑服飾品牌森馬旗下的森活之家首店于7月在溫州開業(yè),類似于新型菜場的經(jīng)營模式,森活之家對傳統(tǒng)老舊菜市場進行改造,對原有經(jīng)營區(qū)域進行規(guī)劃升級,預(yù)計一年內(nèi)將在溫州至少開出10家門店。

  跨界生鮮領(lǐng)域,森馬不是個例。

  近兩個月,美邦服飾、搜于特服飾相繼發(fā)布公告,稱因經(jīng)營發(fā)展需要,公司擬在原有經(jīng)營范圍的基礎(chǔ)上增加“食品經(jīng)營”等內(nèi)容。

  而早在2017年,MUJI無印良品就已在東京開辟了蔬果展位,開始試水菜市場界,第二年,MUJI全球最大菜市場在大阪開業(yè)。

  但要說說起跨界賣生鮮的“鼻祖”,要屬快時尚大佬優(yōu)衣庫。

  早在2002年優(yōu)衣庫就在日本投入重金,涉足生鮮蔬菜的電商+實體的商業(yè)模式,但結(jié)果顯而易見,“優(yōu)衣庫生鮮項目”僅僅經(jīng)營一年半,就夭折了。

  優(yōu)衣庫的失敗原因是將生鮮領(lǐng)域想象的過于簡單,本以為在服裝界對生產(chǎn)和物流做的合理優(yōu)化,徹底地控制了浪費,給到了消費者既便宜又高品質(zhì)的商品,就能以同樣的經(jīng)驗,帶到生鮮行業(yè)。但現(xiàn)實是,這個項目以累積虧損26億日元告終。

  反觀如今“跨界”的玩家,初衷并沒有優(yōu)衣庫的野心,也就是想通過社區(qū)生鮮的布局,以高頻品類帶動自己業(yè)務(wù)發(fā)展,同時增加營收。

  受到疫情的影響,不少行業(yè)進行新一輪洗牌,服飾行業(yè)更是,“破產(chǎn)”襲來,不少昔日巨頭轉(zhuǎn)型跨界嘗試自救。

  財報顯示,森馬集團旗下上市公司浙江森馬服飾2020年一季度營收27.38億元,同比下降33.51%,歸母公司凈利潤1748.28萬元,同比下滑94.96%。

  另一組數(shù)據(jù)顯示,33家服飾上市公司一季度實現(xiàn)凈利潤12.59億元,而2019年為41.06億元,2018年該數(shù)據(jù)為39.9億元。無論營收,還是凈利潤都受疫情影響,呈現(xiàn)斷崖式下降。

  可2020年,生鮮的“生猛”,還遠不止于此。

  6月30日,家電巨頭國美首家社區(qū)生鮮超市——美+生鮮生活超市在北京通州開業(yè),同樣定位平價生鮮店,打造到家、到店線下場景,以生鮮散售、主食柜臺加工為賣點。

  如果說國美進軍社區(qū)店是意料之中,但與生鮮行業(yè)風(fēng)馬牛不相及的哈羅單車,也在淄博落地了生鮮店——哈先生,哈先生單店面積70平米左右,瞄準縣域大媽大爺,圍繞社區(qū)領(lǐng)域,提供一日三餐生鮮高頻品類。

  令人大跌眼鏡的是,“出行老大”滴滴也殺入了生鮮戰(zhàn)場,在成都試水一項名為“橙心優(yōu)選”的社區(qū)電商項目,主打低于市場價的秒殺產(chǎn)品。

  齊刷刷跨界到生鮮領(lǐng)域,無非是看中這個號稱5萬億的市場。不過,跨界經(jīng)營難度著實不小。生鮮賣場的經(jīng)營,就連現(xiàn)有的頭部企業(yè)都還存在諸多問題,更別說盈利,更有著一段不短的路。

  這些跨界生鮮企業(yè)的結(jié)局,可想而知。如果僅把這些跨界行為看作是一次宣傳,也許是成功的。

  這界不好跨

  優(yōu)衣庫試水生鮮項目一年半后,痛心地宣布放棄。

  其董事長柳井正稱,與服裝品類不一樣,(生鮮)無法進行計劃性生產(chǎn)。再經(jīng)營下去恐怕虧損要繼續(xù)擴大,更對不起合作方和股東們,“所以,我們決定退出市場”。

  實際上,失敗的原因遠遠不止于“無法計劃性生產(chǎn)”這一點。

  優(yōu)衣庫生鮮項目的模式就是跳過一切中間商,直接由總部鏈接生鮮生產(chǎn)商和消費者,也就是基地直采,而從商品規(guī)劃、到生產(chǎn)、到物流、到銷售交付,全部由優(yōu)衣庫直接經(jīng)營。

  雖然這樣直接控制商品品質(zhì),但在品控和安全管理上的投入較大,這讓其在銷售端的價格就比超市里貴20%左右。

  過于強調(diào)消費者的“安心食用”的優(yōu)衣庫,卻忽略了“便宜便利”,畢竟生鮮的消費群體主要還是精打細算的家庭主婦。

  優(yōu)衣庫的生鮮之路夢碎,而其他后繼“跨界”者們也沒能成為新星。

  7月3日,誠品生活深圳官方宣布將在今年年底結(jié)束營業(yè)。此前,面對巨額的虧損,誠品曾以生鮮模式擴充品類尋求營收增長,但無濟于事。

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