近年來，“跨界創(chuàng)新”的說法逐漸走紅，許多企業(yè)在尋找“第二曲線”的同時，也擔(dān)心自己的行業(yè)成為別人的“第二曲線“。
2月15日，中石化微博官宣“賣菜”。號稱“不下車、不開窗，一鍵送到后備箱”的貼心服務(wù)，激起一眾熱議。位居財富500強次席的中石化“屈尊”賣菜，不少熱評驚呼： “跨界打劫讓人防不勝防”，“零售店打死也想不到，干掉他們的是加油站。 ”
話題發(fā)熱的背后，往往是頭腦發(fā)熱。對中石化賣菜的成功率，我持謹(jǐn)慎態(tài)度。
因為 跨界與否，從來不是生意的本質(zhì)。
生意的本質(zhì)是供-求
要理解生意的本質(zhì)，一個字： “易”。
易，就是交換： 客戶用什么（錢/精力/時間……最常見的就是“價格”）換什么（產(chǎn)品/服務(wù)/結(jié)果……簡單說就是“價值”）。
翻譯一下： 客戶用什么價格（99元），在中石化加油站換什么價值？（一份蔬菜打包14斤，送到后備箱）
問題是： 這個交換值不值？
要回答值不值，兩個字： “供”、“求”。
從需求方（客戶）來看，這個價值能否滿足需求？ 從供給方（中石化）來看，這項業(yè)務(wù)能否實現(xiàn)盈利？
遺憾的是，兩個方面的答案都不容樂觀。
用戶目標(biāo)的三個方面
從“求”的角度來看，前文（《“非典型用戶”的用戶目標(biāo)》）提到，“用戶目標(biāo)”理論要求我們問： “用戶拿我的產(chǎn)品完成什么目標(biāo)？ ”，而不是“我的產(chǎn)品有什么賣點。 ”
具體一點，分析任何需求都可以從用戶目標(biāo)中拆分出三個子問題：“誰在買？”、“怎么買？”、“為什么買？ ”
簡稱： 用戶、場景、目標(biāo)。
用戶： 誰會在加油站買菜？ ――請注意：沒有人會去加油站只為買菜，所以潛在用戶（加油者）最大的特點是“順路”。
場景 ： 在加油站的場景買菜有何特點？ ――通常人們在加油站停留時間短，既然是順路，也不會為買菜停留太久。
目標(biāo)： 用戶為什么選擇在加油時賣菜？ ――是因為菜品質(zhì)量好、搭配合理健康？ 還是價格低、省時省力？ 或是像中石化宣傳的“無接觸”來降低感染風(fēng)險？
并不討喜的用戶口碑
加油站買菜不是剛需
加油站并非買菜的唯一途徑。 與其他途徑相比不難發(fā)現(xiàn)： “質(zhì)量、搭配、價格、效率、安全”這5個方面，加油站都難以符合預(yù)期。
論質(zhì)量，有用戶在易捷APP的訂單評價中曬出了圖片，菜品質(zhì)量堪憂。
論搭配，事先打包好的搭配沒有個性化修改的可能。
論價格，每斤均價7元（99元14斤）的綜合蔬菜并不便宜。
論效率和安全，無論社區(qū)小店還是網(wǎng)上平臺，哪個不是送貨上門無接觸？
據(jù)調(diào)查，疫情期間主要的食品購買渠道為社區(qū)小店、電商平臺、生鮮平臺、跑腿代購平臺。 道理很簡單――疫情期間的最大剛需是：能不出門就不出門。
而疫情過后，“安全無接觸”的關(guān)注度逐漸回落，“一鍵送到后備箱”的噱頭更不復(fù)存在，在加油站買菜顯然難成氣候。
“便利店老大”難掩尷尬
從“供”的角度來看，中石化賣菜也不算是不務(wù)正業(yè)。除了人們習(xí)以為常的“兩桶油”之外，中石化還有個隱藏身份： 便利店行業(yè)規(guī)模第一
根據(jù)2018年《中國便利店發(fā)展報告》的數(shù)據(jù)，全國10萬6千多家便利店中，中石化一家就占了27259家，四分之一。 而一線城市白領(lǐng)們津津樂道的7-11，不過1882家，排名第十。
不過，這個老大的收入?yún)s有點尷尬。根據(jù)中石化官方2019半年報，遍布全國的27362家易捷便利店，實現(xiàn)非油業(yè)務(wù)總收入為167億。這是什么概念？ 翻譯一下： 單店日均收入3372元。
怎么個尷尬呢？ 全國便利店平均單店日均收入是4936元（2017年），不算中石化的話，這個數(shù)字會上升到5473元。這個規(guī)模第一卻大而不強，拖了全行業(yè)的后腿。
順便說一下，中石油旗下的昆侖好客以19000多家店位列次席，2018全年營收231億，單點日均收入3212元，也算是難兄難弟了。
�。ū疚膶懽鬟^程中，在多家媒體見到2018年中石化易捷的銷售額620億元的報道。但在中石化2018年報中未列明非油品收入，以相關(guān)數(shù)據(jù)逐項相減得到的非油品收入為573億。 本文采用中石化官方2019年半年報，列明非油品收入167億的數(shù)據(jù)。 得到的單店日均營收也與中石油相印證。 另外，“非油品”系指包含便利店、廣告、餐飲、車服務(wù)等全部除油品銷售之外的業(yè)務(wù)，純便利店業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)應(yīng)更低于此數(shù)字。）
增收是一道算術(shù)題
為了增收，中石化也沒少折騰。
2012年底，中石化就推出了B2C網(wǎng)購平臺。2014年起，陸續(xù)引入大潤發(fā)、順豐、1號店等合作伙伴。2015年，聯(lián)姻山地本地農(nóng)產(chǎn)品品牌，試水過生鮮食品、安全農(nóng)產(chǎn)品、烘焙產(chǎn)品、營養(yǎng)早餐等。新零售風(fēng)起后，還在不同地區(qū)開設(shè)過無人洗車、免稅店、無人便利店等新潮玩法。 然而效果大都乏善可陳。
為什么收入上不去？ 這是一道有趣的算術(shù)題。
本質(zhì)上說，任何行業(yè)的營收公式都是一樣的：收入=客流量X轉(zhuǎn)化率X客單價X復(fù)購率
以2015年的上海為例：847家加油站服務(wù)了289.2萬輛汽車，平均每家加油站服務(wù)3414輛車，這就是客流量。 汽油消耗量365萬噸，約合每輛車1729升/年。 按照每次加油約35升計算，平均每年光顧加油站50次，這就是復(fù)購率。3414輛X50次X365天=467，也就是說平均單站每天接待467輛次。
如果中石化想達(dá)到便利店行業(yè)平均的5220元單日收入，按照每10輛車就有一輛買東西（轉(zhuǎn)化率10%），客單價就要達(dá)到112元以上。 要知道，像全家、羅森這樣的便利店“專家”，客單價一般在10~15元之間。 看來要穩(wěn)定增加營收，加油站內(nèi)的便利店任重道遠(yuǎn)。
增收乏力，不如控本？
從大類來看，便利店成本主要是三塊： 貨品、房租、人工。
貨品：進(jìn)貨成本的降低主要看選品和供應(yīng)鏈管控。 高毛利、快周轉(zhuǎn)的品類自然是香餑餑，對便利店而言，這個品類就是鮮食。供應(yīng)鏈管控是另一條路，發(fā)展自有品牌產(chǎn)品是必由之路。所以，一邊在加油站使勁叫賣自有品牌的礦泉水和燃油寶，一邊試水賣早餐、咖啡就是這個道理。
房租：由于大都開在自己的加油站里，易捷的房租成本大概率要低于租賃商鋪的友商。 雖然不算什么本事，但背靠大樹還是好處明顯。
人工：這就要看隸屬銷售公司非油品業(yè)務(wù)的易捷和油品業(yè)務(wù)怎么談判了。 加油站的員工算是主職加油、兼職看店么？ 如果不接過來，便利店營收的任務(wù)如何實現(xiàn)針對性考核激勵？ 如果部分接過來，工資成本以何比例分?jǐn)偅?/p>
從這三部分看來，和加油站分擔(dān)房租是易捷的優(yōu)勢，靠選品和供應(yīng)鏈控制成本是易捷正在探索的領(lǐng)域，而員工成本是易捷要從母公司爭取的優(yōu)惠政策。
便利店生意的本質(zhì)
是時候給出一幅完整的拼圖了。
便利店行業(yè)真正的龍頭，是全球開店近7萬家的7-11。 在日本，7-11的單店日均收入是65萬日元（約合人民幣42200元），在北京，254家7-11便利店2018年的營收突破21億，單店日均營收23244元。 看來，利潤是賺出來的，不是省出來的 。
共2頁 [1] [2] 下一頁
關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 賣菜
