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中石化賣菜 什么才是跨界的正確姿勢

  近年來,“跨界創(chuàng)新”的說法逐漸走紅,許多企業(yè)在尋找“第二曲線”的同時,也擔(dān)心自己的行業(yè)成為別人的“第二曲線“。

  2月15日,中石化微博官宣“賣菜”。號稱“不下車、不開窗,一鍵送到后備箱”的貼心服務(wù),激起一眾熱議。位居財富500強次席的中石化“屈尊”賣菜,不少熱評驚呼: “跨界打劫讓人防不勝防”,“零售店打死也想不到,干掉他們的是加油站。 ”

  話題發(fā)熱的背后,往往是頭腦發(fā)熱。對中石化賣菜的成功率,我持謹(jǐn)慎態(tài)度。

  因為 跨界與否,從來不是生意的本質(zhì)。

  生意的本質(zhì)是供-求

  要理解生意的本質(zhì),一個字: “易”。

  易,就是交換: 客戶用什么(錢/精力/時間……最常見的就是“價格”)換什么(產(chǎn)品/服務(wù)/結(jié)果……簡單說就是“價值”)。

  翻譯一下: 客戶用什么價格(99元),在中石化加油站換什么價值?(一份蔬菜打包14斤,送到后備箱)

  問題是: 這個交換值不值?

  要回答值不值,兩個字: “供”、“求”。

  從需求方(客戶)來看,這個價值能否滿足需求? 從供給方(中石化)來看,這項業(yè)務(wù)能否實現(xiàn)盈利?

  遺憾的是,兩個方面的答案都不容樂觀。

  用戶目標(biāo)的三個方面

  從“求”的角度來看,前文(《“非典型用戶”的用戶目標(biāo)》)提到,“用戶目標(biāo)”理論要求我們問: “用戶拿我的產(chǎn)品完成什么目標(biāo)? ”,而不是“我的產(chǎn)品有什么賣點。 ”

  具體一點,分析任何需求都可以從用戶目標(biāo)中拆分出三個子問題:“誰在買?”、“怎么買?”、“為什么買? ”

  簡稱: 用戶、場景、目標(biāo)。

  用戶: 誰會在加油站買菜? ――請注意:沒有人會去加油站只為買菜,所以潛在用戶(加油者)最大的特點是“順路”。

  場景 : 在加油站的場景買菜有何特點? ――通常人們在加油站停留時間短,既然是順路,也不會為買菜停留太久。

  目標(biāo): 用戶為什么選擇在加油時賣菜? ――是因為菜品質(zhì)量好、搭配合理健康? 還是價格低、省時省力? 或是像中石化宣傳的“無接觸”來降低感染風(fēng)險?

并不討喜的用戶口碑

  加油站買菜不是剛需

  加油站并非買菜的唯一途徑。 與其他途徑相比不難發(fā)現(xiàn): “質(zhì)量、搭配、價格、效率、安全”這5個方面,加油站都難以符合預(yù)期。

  論質(zhì)量,有用戶在易捷APP的訂單評價中曬出了圖片,菜品質(zhì)量堪憂。

  論搭配,事先打包好的搭配沒有個性化修改的可能。

  論價格,每斤均價7元(99元14斤)的綜合蔬菜并不便宜。

  論效率和安全,無論社區(qū)小店還是網(wǎng)上平臺,哪個不是送貨上門無接觸?

  據(jù)調(diào)查,疫情期間主要的食品購買渠道為社區(qū)小店、電商平臺、生鮮平臺、跑腿代購平臺。 道理很簡單――疫情期間的最大剛需是:能不出門就不出門。

  而疫情過后,“安全無接觸”的關(guān)注度逐漸回落,“一鍵送到后備箱”的噱頭更不復(fù)存在,在加油站買菜顯然難成氣候。

  “便利店老大”難掩尷尬

  從“供”的角度來看,中石化賣菜也不算是不務(wù)正業(yè)。除了人們習(xí)以為常的“兩桶油”之外,中石化還有個隱藏身份: 便利店行業(yè)規(guī)模第一

  根據(jù)2018年《中國便利店發(fā)展報告》的數(shù)據(jù),全國10萬6千多家便利店中,中石化一家就占了27259家,四分之一。 而一線城市白領(lǐng)們津津樂道的7-11,不過1882家,排名第十。

  不過,這個老大的收入?yún)s有點尷尬。根據(jù)中石化官方2019半年報,遍布全國的27362家易捷便利店,實現(xiàn)非油業(yè)務(wù)總收入為167億。這是什么概念? 翻譯一下: 單店日均收入3372元。

  怎么個尷尬呢? 全國便利店平均單店日均收入是4936元(2017年),不算中石化的話,這個數(shù)字會上升到5473元。這個規(guī)模第一卻大而不強,拖了全行業(yè)的后腿。

  順便說一下,中石油旗下的昆侖好客以19000多家店位列次席,2018全年營收231億,單點日均收入3212元,也算是難兄難弟了。

 。ū疚膶懽鬟^程中,在多家媒體見到2018年中石化易捷的銷售額620億元的報道。但在中石化2018年報中未列明非油品收入,以相關(guān)數(shù)據(jù)逐項相減得到的非油品收入為573億。 本文采用中石化官方2019年半年報,列明非油品收入167億的數(shù)據(jù)。 得到的單店日均營收也與中石油相印證。 另外,“非油品”系指包含便利店、廣告、餐飲、車服務(wù)等全部除油品銷售之外的業(yè)務(wù),純便利店業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)應(yīng)更低于此數(shù)字。)

  增收是一道算術(shù)題

  為了增收,中石化也沒少折騰。

  2012年底,中石化就推出了B2C網(wǎng)購平臺。2014年起,陸續(xù)引入大潤發(fā)、順豐、1號店等合作伙伴。2015年,聯(lián)姻山地本地農(nóng)產(chǎn)品品牌,試水過生鮮食品、安全農(nóng)產(chǎn)品、烘焙產(chǎn)品、營養(yǎng)早餐等。新零售風(fēng)起后,還在不同地區(qū)開設(shè)過無人洗車、免稅店、無人便利店等新潮玩法。 然而效果大都乏善可陳。

  為什么收入上不去? 這是一道有趣的算術(shù)題。

  本質(zhì)上說,任何行業(yè)的營收公式都是一樣的:收入=客流量X轉(zhuǎn)化率X客單價X復(fù)購率

  以2015年的上海為例:847家加油站服務(wù)了289.2萬輛汽車,平均每家加油站服務(wù)3414輛車,這就是客流量。 汽油消耗量365萬噸,約合每輛車1729升/年。 按照每次加油約35升計算,平均每年光顧加油站50次,這就是復(fù)購率。3414輛X50次X365天=467,也就是說平均單站每天接待467輛次。

  如果中石化想達(dá)到便利店行業(yè)平均的5220元單日收入,按照每10輛車就有一輛買東西(轉(zhuǎn)化率10%),客單價就要達(dá)到112元以上。 要知道,像全家、羅森這樣的便利店“專家”,客單價一般在10~15元之間。 看來要穩(wěn)定增加營收,加油站內(nèi)的便利店任重道遠(yuǎn)。

  增收乏力,不如控本?

  從大類來看,便利店成本主要是三塊: 貨品、房租、人工。

  貨品:進(jìn)貨成本的降低主要看選品和供應(yīng)鏈管控。 高毛利、快周轉(zhuǎn)的品類自然是香餑餑,對便利店而言,這個品類就是鮮食。供應(yīng)鏈管控是另一條路,發(fā)展自有品牌產(chǎn)品是必由之路。所以,一邊在加油站使勁叫賣自有品牌的礦泉水和燃油寶,一邊試水賣早餐、咖啡就是這個道理。

  房租:由于大都開在自己的加油站里,易捷的房租成本大概率要低于租賃商鋪的友商。 雖然不算什么本事,但背靠大樹還是好處明顯。

  人工:這就要看隸屬銷售公司非油品業(yè)務(wù)的易捷和油品業(yè)務(wù)怎么談判了。 加油站的員工算是主職加油、兼職看店么? 如果不接過來,便利店營收的任務(wù)如何實現(xiàn)針對性考核激勵? 如果部分接過來,工資成本以何比例分?jǐn)偅?/p>

  從這三部分看來,和加油站分擔(dān)房租是易捷的優(yōu)勢,靠選品和供應(yīng)鏈控制成本是易捷正在探索的領(lǐng)域,而員工成本是易捷要從母公司爭取的優(yōu)惠政策。

  便利店生意的本質(zhì)

  是時候給出一幅完整的拼圖了。

  便利店行業(yè)真正的龍頭,是全球開店近7萬家的7-11。 在日本,7-11的單店日均收入是65萬日元(約合人民幣42200元),在北京,254家7-11便利店2018年的營收突破21億,單店日均營收23244元。 看來,利潤是賺出來的,不是省出來的 。

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