7-11的殺手锏，正是選品策略和供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)能力。
從選品來(lái)看：高毛利、快周轉(zhuǎn)的鮮食和即食品，占7-11日常營(yíng)收的70%，同時(shí)自有品牌的銷(xiāo)售占比達(dá)68%以上。反觀中國(guó)市場(chǎng)的友商們，收入中即食品比例超過(guò)40%的便利店，只占總數(shù)的15%； 而自有產(chǎn)品比例達(dá)到30%的，只占7%。 “鮮食+自品牌”的選品策略，保證了單品毛利率。
從供應(yīng)鏈來(lái)看：7-11平均100平米的單店規(guī)模，卻容納了3000個(gè)SKU，滿(mǎn)足日常生活的方方面面。 背后是“小額多次”的配送策略和“混品共同配送”的進(jìn)貨模式，在保證貨品豐富度的同時(shí)，將單店日均配貨車(chē)輛從70輛降低到9輛。 強(qiáng)悍的供應(yīng)鏈創(chuàng)新能力令人咋舌。
從7-11身上可以看到，以選品和供應(yīng)鏈能力為基礎(chǔ)，合理的單店模型保證了盈利能力。
保證單店盈利就是便利店生意的第一個(gè)本質(zhì)。
便利店生意的另一個(gè)本質(zhì)，是合理的密度。 什么是密度？ 分散在面積上的規(guī)模。中石化全國(guó)第一的開(kāi)店規(guī)模并不是制勝的關(guān)鍵，關(guān)鍵是合理地覆蓋目標(biāo)人群。
便利店數(shù)量位居第三的，是東莞糖酒集團(tuán)的品牌“美宜佳”。2017年門(mén)店破萬(wàn)家，卻只進(jìn)入了華南5個(gè)省區(qū)，是典型代表。 緊隨其后的天福、紅旗、全家、快客等前15大便利店企業(yè)，主要區(qū)域的門(mén)店數(shù)都超過(guò)了總門(mén)店數(shù)的50%。
因?yàn)楸憷甑纳虡I(yè)模式，要求縮短供應(yīng)鏈半徑，必須追求密度，物流和運(yùn)營(yíng)成本才能降下來(lái)。
從怎么看到怎么辦
從生意的本質(zhì)看易捷的跨界，也許能給發(fā)熱的頭腦退退燒。
擺在中石化面前的三道大題，能否答好決定了“便利店老大”的未來(lái)。
第一，洞察用戶(hù)目標(biāo)，找到差異化價(jià)值。只有認(rèn)真地分析用戶(hù)、場(chǎng)景、目標(biāo)上的差異，才能建立堅(jiān)實(shí)的價(jià)值邏輯。 生意成敗，首在需求。
第二，以營(yíng)利為導(dǎo)向，建立多樣化的單店模型。全國(guó)各地迥異的消費(fèi)習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)水平、資源狀況，要求不同形式的便利店業(yè)態(tài)，必須做好本地化的精細(xì)運(yùn)營(yíng)。
第三，用更合理的布局，來(lái)提升密度效率。追求密度的核心，是提高覆蓋的效率。 便利店與加油站高度重合的布局，用不好就是自損功力的雙刃劍。
重新分析用戶(hù)目標(biāo)
站在中石化的角度，應(yīng)該怎樣找到差異化價(jià)值？
還是回到用戶(hù)目標(biāo)的三個(gè)方面： “用戶(hù)有何不同？ ”、“場(chǎng)景有何特點(diǎn)？ ”、“希望達(dá)成怎樣的目標(biāo) ？ ”
用戶(hù)的差異化
當(dāng)你登錄電商APP的時(shí)候，首頁(yè)內(nèi)容已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“千人千面”。 因?yàn)闉g覽記錄、購(gòu)物車(chē)歷史、下單偏好等各種數(shù)據(jù)都被拿來(lái)分析了個(gè)遍。 所以你互動(dòng)次數(shù)越多，平臺(tái)方就越了解你是個(gè)怎樣的人。 對(duì)用戶(hù)的差異化認(rèn)知，帶來(lái)了個(gè)性化推薦的精準(zhǔn)度，實(shí)現(xiàn)差異化價(jià)值。
對(duì)中石化而言，每個(gè)加油站都有監(jiān)控?cái)z像頭，要記錄你車(chē)主加油的地點(diǎn)、頻次、車(chē)型、金額……都不是難事。 如果據(jù)此建立車(chē)主的用戶(hù)畫(huà)像，進(jìn)行差異化分析，就能知道你的加油習(xí)慣、出行習(xí)慣，甚至推測(cè)你的家庭狀況和生活規(guī)律。 一個(gè)每天加油的快車(chē)司機(jī)、一個(gè)只有周末出游才加油的白領(lǐng)女性，怎樣滿(mǎn)足他們差異化的需求？ 這才是差異化價(jià)值的正確角度之一。
場(chǎng)景的差異化
2012年我曾經(jīng)突發(fā)奇想，用一個(gè)月時(shí)間從麗江騎單車(chē)去拉薩。 騎行途中，脈動(dòng)成了我每次補(bǔ)給必買(mǎi)的飲料。 因?yàn)樵谘芈纺苜I(mǎi)到的所有飲料中，只有它的瓶身能緊緊卡在單車(chē)水壺架上。 在騎行這個(gè)特殊場(chǎng)景中，瓶身的粗細(xì)成了脈動(dòng)的差異化價(jià)值。
脈動(dòng)的場(chǎng)景化設(shè)計(jì)
所以第二個(gè)角度就是，分析加油這個(gè)場(chǎng)景的特殊性。 停留時(shí)間短、購(gòu)物只是加油的附帶目標(biāo)、注意力聚焦于和駕駛相關(guān)的方面、購(gòu)物時(shí)還要考慮到車(chē)上其他乘客的需求。 這些特點(diǎn)同時(shí)存在的場(chǎng)景下，易捷便利店的選品策略與加油站外的7-11相比，應(yīng)該有哪些不同？
另外，加油站還可以分為多個(gè)子場(chǎng)景： 位于高速公路服務(wù)區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)公路旁、城市生活區(qū)、旅游風(fēng)景區(qū)……不同場(chǎng)景的加油站，又應(yīng)該體現(xiàn)怎樣的差異化價(jià)值？
目標(biāo)的差異化
7-11在臺(tái)灣地區(qū)有個(gè)有意思的操作：每月從周邊社區(qū)的小朋友里選一位“店長(zhǎng)”，在7-11店里穿上特制的服裝工作一天。這一天，親朋好友都會(huì)來(lái)給小朋友店長(zhǎng)捧場(chǎng)，7-11也會(huì)為小朋友頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)。這一天，親戚朋友的購(gòu)物目標(biāo)不只是買(mǎi)到特定的商品（功能），也不是省時(shí)省力（易用性），而是鼓勵(lì)小朋友并分享快樂(lè)（情感）。
所以我們對(duì)用戶(hù)目標(biāo)有不同層面之分，從“功能目標(biāo)”、“易用性目標(biāo)”到“情感目標(biāo)”逐漸升級(jí)。 其中功能目標(biāo)是基礎(chǔ)，用戶(hù)會(huì)優(yōu)先考量。 如果功能目標(biāo)已經(jīng)滿(mǎn)足，用戶(hù)經(jīng)常會(huì)“目標(biāo)升級(jí)”到考量易用性和情感層面。
從這個(gè)角度切入，易捷不僅要考慮如何滿(mǎn)足功能目標(biāo)（選品策略），也要考慮易用性目標(biāo)（門(mén)店設(shè)計(jì)和購(gòu)物體驗(yàn)）甚至情感目標(biāo)應(yīng)該如何滿(mǎn)足。
探索多樣化單店模型
多元化勢(shì)在必行
基于用戶(hù)、場(chǎng)景、目標(biāo)的差異，單店盈利模型也會(huì)不同。
一般來(lái)說(shuō)，便利店至少會(huì)有商圈店、交通樞紐店、社區(qū)店、校園店、寫(xiě)字樓店、工廠店等多種單店模型。 像全家便利店據(jù)稱(chēng)有10余種模型，連大學(xué)店和小學(xué)店也要分成兩種類(lèi)型。
從面積上來(lái)說(shuō)，10平米和100平米的店面，從選品、陳設(shè)到配送、管理各方面，也有不同的特點(diǎn)。 這就是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的要求。
另一方面，由于易捷27000多家店是全國(guó)布局，不同區(qū)域的消費(fèi)習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)水平、資源狀況各不相同。 除石油系以外的其他便利店玩家，全部是區(qū)域深耕的路數(shù)，說(shuō)明很難整合多區(qū)域的經(jīng)營(yíng)模式，割據(jù)一方更為現(xiàn)實(shí)可行。 而中石化是先把攤子鋪出去，再努力提高經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)。 這就讓單店模型在類(lèi)型多樣化的同時(shí)，地域多樣化 同樣重要。
精細(xì)化支撐效率
以7-11為例，為支撐“鮮食+自品牌”為主的選品策略，早在40年前，7-11就集合多家面包、便當(dāng)、配菜廠商，成立了NDF生產(chǎn)專(zhuān)供產(chǎn)品。既保證了上游強(qiáng)大的產(chǎn)能，又統(tǒng)一了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還能交叉共享技術(shù)改進(jìn)。 形成4大類(lèi)80多家專(zhuān)供廠商聯(lián)盟，集中管理上游生產(chǎn)效率。
在門(mén)店管理層面，7-11有一群工作人員，他們每人負(fù)責(zé)7-8家門(mén)店，從事一線門(mén)店經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)的顧問(wèn)工作，這就是OFC（營(yíng)運(yùn)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)），幫助這些門(mén)店一起成長(zhǎng)。 創(chuàng)始人鈴木敏文每周召集這些OFC，回到東京總部面對(duì)面總結(jié)，獲得一線真實(shí)的聲音，傳遞統(tǒng)一管理理念。
在物流配送層面，7-11和生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商一起坐下來(lái)，優(yōu)化配送線路和方案。 將所有產(chǎn)品分為4個(gè)溫度段集約管理，將大額分批配送轉(zhuǎn)為小額配送，以提高周轉(zhuǎn)、減少庫(kù)存。
這些精細(xì)化管理舉措，保證了7-11極高的運(yùn)營(yíng)效率。
調(diào)整布局的兩種可能
走出加油站
2017年，易捷將北京的一處外租商鋪改造，開(kāi)出第一家獨(dú)立的街邊便利店。 然而時(shí)至今日，街邊店在易捷龐大的系統(tǒng)內(nèi)，占比微乎其微。究其原因，街邊店對(duì)于中石化而言，是新的市場(chǎng)環(huán)境。 就像讓劉翔參加百米賽跑，不是比原來(lái)少跑10米那么簡(jiǎn)單。與其他便利店相比，易捷街邊店的核心能力何在？從用戶(hù)場(chǎng)景的界定，到單店模型的驗(yàn)證，再到日常管理、供應(yīng)鏈能力……都要從新摸索一遍。
聯(lián)手“地頭蛇”
2018年，中石化四川銷(xiāo)售公司與紅旗連鎖合作，在門(mén)店中互設(shè)點(diǎn)位，進(jìn)行品類(lèi)補(bǔ)充。 但如果僅限于此，易捷仍要回答關(guān)于“場(chǎng)景”的問(wèn)題： 短暫的加油時(shí)間內(nèi)，增加產(chǎn)品選擇真的有效么？ 走出加油場(chǎng)景，易捷又有哪些優(yōu)勢(shì)單品，能在站外便利店熱銷(xiāo)呢？
說(shuō)到底，加油站外的便利店，是要扎扎實(shí)實(shí)考研易捷“內(nèi)功”的戰(zhàn)場(chǎng)。無(wú)論用哪種方式調(diào)整布局，易捷的便利店經(jīng)營(yíng)能力，才是勝敗的關(guān)鍵。
漫漫混改路，易捷是棋眼
易捷隸屬的中石化銷(xiāo)售公司，2019年上半年收入6918億，占中石化總收入的46%。 但利潤(rùn)欠佳，117億僅占中石化總利潤(rùn)的30%。 因?yàn)橛推窐I(yè)務(wù)屬于戰(zhàn)略物資，進(jìn)出貨價(jià)格自己說(shuō)了都不算。 所以作為銷(xiāo)售公司，規(guī)模雖大卻并不好受。
以同期數(shù)據(jù)來(lái)看，非油業(yè)務(wù)收入167億卻創(chuàng)造了19億利潤(rùn)，盤(pán)子雖小，利潤(rùn)率還不錯(cuò)。在美日等成熟市場(chǎng)，非油業(yè)務(wù)利潤(rùn)能占到加油站的一半以上，這才是銷(xiāo)售公司未來(lái)的希望。
這樣的業(yè)務(wù)，很適合講故事。
從2014年開(kāi)始，中石化銷(xiāo)售公司就啟動(dòng)混改重組，中國(guó)人壽、中國(guó)銀行、騰訊、復(fù)星、海爾等25家各行業(yè)巨頭斥資1050億元，認(rèn)購(gòu)中國(guó)石化銷(xiāo)售公司29．58％的股權(quán)。 本來(lái)希望3年內(nèi)分拆，銷(xiāo)售公司獨(dú)立上市。
2017年6月，中石化股東大會(huì)決議H股上市，給出的時(shí)間是18個(gè)月。
2019年初傳來(lái)消息，中石化銷(xiāo)售公司上市已獲國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，將于年內(nèi)在香港上市。
然而時(shí)至今日，不僅未能上市，連明確的時(shí)間表也沒(méi)有公布。5年多來(lái)，上市時(shí)間一再逾期，搞得眾多小股東要求回購(gòu)，扣上個(gè)“圈錢(qián)不上市”的帽子。
中石化位居財(cái)富500強(qiáng)次席，家大業(yè)大，背上這樣的名聲并非本意。 但是，非油業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)沒(méi)有更大起色之前，急于上市也沒(méi)有好結(jié)果。所以對(duì)于銷(xiāo)售公司獨(dú)立上市這步棋，易捷雖小，卻是棋眼 。
跨界還需抓住行業(yè)本質(zhì)
2020年初，易捷任命了新領(lǐng)導(dǎo)班子。 總裁團(tuán)隊(duì)中4位70后+1位80后，多人有沃爾瑪、臺(tái)灣7-11等零售企業(yè)背景，銳意進(jìn)取的意圖明顯。新任總裁陳誠(chéng)也在任職會(huì)上提出，將易捷打造成“全新的世界500強(qiáng)”。
考慮到2019年世界500強(qiáng)的門(mén)檻，大約合人民幣1720億元，易捷的探索之路任重道遠(yuǎn)。
無(wú)論跨界與否，站在“供-求”兩個(gè)方面抓住行業(yè)本質(zhì)，都是易捷繞不開(kāi)的命題。怎樣在洞察用戶(hù)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確定位差異化價(jià)值；怎樣建立適合自身特點(diǎn)，保證盈利的多樣化單店模型；怎樣用更合理的布局，提升密度效率。做好這三件事，良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是必然的結(jié)果。
至于加油站賣(mài)菜，生鮮的賽道上還不夠擁擠么？ 所以試試就行了，別太認(rèn)真。
來(lái)源: 因維咨詢(xún)創(chuàng)始合伙人 趙越
共2頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2]
關(guān)注公號(hào)：redshcom 關(guān)注更多: 賣(mài)菜
