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中石化賣(mài)菜 什么才是跨界的正確姿勢(shì)

  7-11的殺手锏,正是選品策略和供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)能力。

  從選品來(lái)看:高毛利、快周轉(zhuǎn)的鮮食和即食品,占7-11日常營(yíng)收的70%,同時(shí)自有品牌的銷(xiāo)售占比達(dá)68%以上。反觀中國(guó)市場(chǎng)的友商們,收入中即食品比例超過(guò)40%的便利店,只占總數(shù)的15%; 而自有產(chǎn)品比例達(dá)到30%的,只占7%。 “鮮食+自品牌”的選品策略,保證了單品毛利率。

  從供應(yīng)鏈來(lái)看:7-11平均100平米的單店規(guī)模,卻容納了3000個(gè)SKU,滿(mǎn)足日常生活的方方面面。 背后是“小額多次”的配送策略和“混品共同配送”的進(jìn)貨模式,在保證貨品豐富度的同時(shí),將單店日均配貨車(chē)輛從70輛降低到9輛。 強(qiáng)悍的供應(yīng)鏈創(chuàng)新能力令人咋舌。

  從7-11身上可以看到,以選品和供應(yīng)鏈能力為基礎(chǔ),合理的單店模型保證了盈利能力。

  保證單店盈利就是便利店生意的第一個(gè)本質(zhì)。

  便利店生意的另一個(gè)本質(zhì),是合理的密度。 什么是密度? 分散在面積上的規(guī)模。中石化全國(guó)第一的開(kāi)店規(guī)模并不是制勝的關(guān)鍵,關(guān)鍵是合理地覆蓋目標(biāo)人群。

  便利店數(shù)量位居第三的,是東莞糖酒集團(tuán)的品牌“美宜佳”。2017年門(mén)店破萬(wàn)家,卻只進(jìn)入了華南5個(gè)省區(qū),是典型代表。 緊隨其后的天福、紅旗、全家、快客等前15大便利店企業(yè),主要區(qū)域的門(mén)店數(shù)都超過(guò)了總門(mén)店數(shù)的50%。

  因?yàn)楸憷甑纳虡I(yè)模式,要求縮短供應(yīng)鏈半徑,必須追求密度,物流和運(yùn)營(yíng)成本才能降下來(lái)。

  從怎么看到怎么辦

  從生意的本質(zhì)看易捷的跨界,也許能給發(fā)熱的頭腦退退燒。

  擺在中石化面前的三道大題,能否答好決定了“便利店老大”的未來(lái)。

  第一,洞察用戶(hù)目標(biāo),找到差異化價(jià)值。只有認(rèn)真地分析用戶(hù)、場(chǎng)景、目標(biāo)上的差異,才能建立堅(jiān)實(shí)的價(jià)值邏輯。 生意成敗,首在需求。

  第二,以營(yíng)利為導(dǎo)向,建立多樣化的單店模型。全國(guó)各地迥異的消費(fèi)習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)水平、資源狀況,要求不同形式的便利店業(yè)態(tài),必須做好本地化的精細(xì)運(yùn)營(yíng)。

  第三,用更合理的布局,來(lái)提升密度效率。追求密度的核心,是提高覆蓋的效率。 便利店與加油站高度重合的布局,用不好就是自損功力的雙刃劍。

  重新分析用戶(hù)目標(biāo)

  站在中石化的角度,應(yīng)該怎樣找到差異化價(jià)值?

  還是回到用戶(hù)目標(biāo)的三個(gè)方面: “用戶(hù)有何不同? ”、“場(chǎng)景有何特點(diǎn)? ”、“希望達(dá)成怎樣的目標(biāo) ? ”

  用戶(hù)的差異化

  當(dāng)你登錄電商APP的時(shí)候,首頁(yè)內(nèi)容已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“千人千面”。 因?yàn)闉g覽記錄、購(gòu)物車(chē)歷史、下單偏好等各種數(shù)據(jù)都被拿來(lái)分析了個(gè)遍。 所以你互動(dòng)次數(shù)越多,平臺(tái)方就越了解你是個(gè)怎樣的人。 對(duì)用戶(hù)的差異化認(rèn)知,帶來(lái)了個(gè)性化推薦的精準(zhǔn)度,實(shí)現(xiàn)差異化價(jià)值。

  對(duì)中石化而言,每個(gè)加油站都有監(jiān)控?cái)z像頭,要記錄你車(chē)主加油的地點(diǎn)、頻次、車(chē)型、金額……都不是難事。 如果據(jù)此建立車(chē)主的用戶(hù)畫(huà)像,進(jìn)行差異化分析,就能知道你的加油習(xí)慣、出行習(xí)慣,甚至推測(cè)你的家庭狀況和生活規(guī)律。 一個(gè)每天加油的快車(chē)司機(jī)、一個(gè)只有周末出游才加油的白領(lǐng)女性,怎樣滿(mǎn)足他們差異化的需求? 這才是差異化價(jià)值的正確角度之一。

  場(chǎng)景的差異化

  2012年我曾經(jīng)突發(fā)奇想,用一個(gè)月時(shí)間從麗江騎單車(chē)去拉薩。 騎行途中,脈動(dòng)成了我每次補(bǔ)給必買(mǎi)的飲料。 因?yàn)樵谘芈纺苜I(mǎi)到的所有飲料中,只有它的瓶身能緊緊卡在單車(chē)水壺架上。 在騎行這個(gè)特殊場(chǎng)景中,瓶身的粗細(xì)成了脈動(dòng)的差異化價(jià)值。

  脈動(dòng)的場(chǎng)景化設(shè)計(jì)

  所以第二個(gè)角度就是,分析加油這個(gè)場(chǎng)景的特殊性。 停留時(shí)間短、購(gòu)物只是加油的附帶目標(biāo)、注意力聚焦于和駕駛相關(guān)的方面、購(gòu)物時(shí)還要考慮到車(chē)上其他乘客的需求。 這些特點(diǎn)同時(shí)存在的場(chǎng)景下,易捷便利店的選品策略與加油站外的7-11相比,應(yīng)該有哪些不同?

  另外,加油站還可以分為多個(gè)子場(chǎng)景: 位于高速公路服務(wù)區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)公路旁、城市生活區(qū)、旅游風(fēng)景區(qū)……不同場(chǎng)景的加油站,又應(yīng)該體現(xiàn)怎樣的差異化價(jià)值?

  目標(biāo)的差異化

  7-11在臺(tái)灣地區(qū)有個(gè)有意思的操作:每月從周邊社區(qū)的小朋友里選一位“店長(zhǎng)”,在7-11店里穿上特制的服裝工作一天。這一天,親朋好友都會(huì)來(lái)給小朋友店長(zhǎng)捧場(chǎng),7-11也會(huì)為小朋友頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)。這一天,親戚朋友的購(gòu)物目標(biāo)不只是買(mǎi)到特定的商品(功能),也不是省時(shí)省力(易用性),而是鼓勵(lì)小朋友并分享快樂(lè)(情感)。

  所以我們對(duì)用戶(hù)目標(biāo)有不同層面之分,從“功能目標(biāo)”、“易用性目標(biāo)”到“情感目標(biāo)”逐漸升級(jí)。 其中功能目標(biāo)是基礎(chǔ),用戶(hù)會(huì)優(yōu)先考量。 如果功能目標(biāo)已經(jīng)滿(mǎn)足,用戶(hù)經(jīng)常會(huì)“目標(biāo)升級(jí)”到考量易用性和情感層面。

  從這個(gè)角度切入,易捷不僅要考慮如何滿(mǎn)足功能目標(biāo)(選品策略),也要考慮易用性目標(biāo)(門(mén)店設(shè)計(jì)和購(gòu)物體驗(yàn))甚至情感目標(biāo)應(yīng)該如何滿(mǎn)足。

  探索多樣化單店模型

  多元化勢(shì)在必行

  基于用戶(hù)、場(chǎng)景、目標(biāo)的差異,單店盈利模型也會(huì)不同。

  一般來(lái)說(shuō),便利店至少會(huì)有商圈店、交通樞紐店、社區(qū)店、校園店、寫(xiě)字樓店、工廠店等多種單店模型。 像全家便利店據(jù)稱(chēng)有10余種模型,連大學(xué)店和小學(xué)店也要分成兩種類(lèi)型。

  從面積上來(lái)說(shuō),10平米和100平米的店面,從選品、陳設(shè)到配送、管理各方面,也有不同的特點(diǎn)。 這就是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的要求。

  另一方面,由于易捷27000多家店是全國(guó)布局,不同區(qū)域的消費(fèi)習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)水平、資源狀況各不相同。 除石油系以外的其他便利店玩家,全部是區(qū)域深耕的路數(shù),說(shuō)明很難整合多區(qū)域的經(jīng)營(yíng)模式,割據(jù)一方更為現(xiàn)實(shí)可行。 而中石化是先把攤子鋪出去,再努力提高經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)。 這就讓單店模型在類(lèi)型多樣化的同時(shí),地域多樣化 同樣重要。

  精細(xì)化支撐效率

  以7-11為例,為支撐“鮮食+自品牌”為主的選品策略,早在40年前,7-11就集合多家面包、便當(dāng)、配菜廠商,成立了NDF生產(chǎn)專(zhuān)供產(chǎn)品。既保證了上游強(qiáng)大的產(chǎn)能,又統(tǒng)一了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還能交叉共享技術(shù)改進(jìn)。 形成4大類(lèi)80多家專(zhuān)供廠商聯(lián)盟,集中管理上游生產(chǎn)效率。

  在門(mén)店管理層面,7-11有一群工作人員,他們每人負(fù)責(zé)7-8家門(mén)店,從事一線門(mén)店經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)的顧問(wèn)工作,這就是OFC(營(yíng)運(yùn)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)),幫助這些門(mén)店一起成長(zhǎng)。 創(chuàng)始人鈴木敏文每周召集這些OFC,回到東京總部面對(duì)面總結(jié),獲得一線真實(shí)的聲音,傳遞統(tǒng)一管理理念。

  在物流配送層面,7-11和生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商一起坐下來(lái),優(yōu)化配送線路和方案。 將所有產(chǎn)品分為4個(gè)溫度段集約管理,將大額分批配送轉(zhuǎn)為小額配送,以提高周轉(zhuǎn)、減少庫(kù)存。

  這些精細(xì)化管理舉措,保證了7-11極高的運(yùn)營(yíng)效率。

  調(diào)整布局的兩種可能

  走出加油站

  2017年,易捷將北京的一處外租商鋪改造,開(kāi)出第一家獨(dú)立的街邊便利店。 然而時(shí)至今日,街邊店在易捷龐大的系統(tǒng)內(nèi),占比微乎其微。究其原因,街邊店對(duì)于中石化而言,是新的市場(chǎng)環(huán)境。 就像讓劉翔參加百米賽跑,不是比原來(lái)少跑10米那么簡(jiǎn)單。與其他便利店相比,易捷街邊店的核心能力何在?從用戶(hù)場(chǎng)景的界定,到單店模型的驗(yàn)證,再到日常管理、供應(yīng)鏈能力……都要從新摸索一遍。

  聯(lián)手“地頭蛇”

  2018年,中石化四川銷(xiāo)售公司與紅旗連鎖合作,在門(mén)店中互設(shè)點(diǎn)位,進(jìn)行品類(lèi)補(bǔ)充。 但如果僅限于此,易捷仍要回答關(guān)于“場(chǎng)景”的問(wèn)題: 短暫的加油時(shí)間內(nèi),增加產(chǎn)品選擇真的有效么? 走出加油場(chǎng)景,易捷又有哪些優(yōu)勢(shì)單品,能在站外便利店熱銷(xiāo)呢?

  說(shuō)到底,加油站外的便利店,是要扎扎實(shí)實(shí)考研易捷“內(nèi)功”的戰(zhàn)場(chǎng)。無(wú)論用哪種方式調(diào)整布局,易捷的便利店經(jīng)營(yíng)能力,才是勝敗的關(guān)鍵。

  漫漫混改路,易捷是棋眼

  易捷隸屬的中石化銷(xiāo)售公司,2019年上半年收入6918億,占中石化總收入的46%。 但利潤(rùn)欠佳,117億僅占中石化總利潤(rùn)的30%。 因?yàn)橛推窐I(yè)務(wù)屬于戰(zhàn)略物資,進(jìn)出貨價(jià)格自己說(shuō)了都不算。 所以作為銷(xiāo)售公司,規(guī)模雖大卻并不好受。

  以同期數(shù)據(jù)來(lái)看,非油業(yè)務(wù)收入167億卻創(chuàng)造了19億利潤(rùn),盤(pán)子雖小,利潤(rùn)率還不錯(cuò)。在美日等成熟市場(chǎng),非油業(yè)務(wù)利潤(rùn)能占到加油站的一半以上,這才是銷(xiāo)售公司未來(lái)的希望。

  這樣的業(yè)務(wù),很適合講故事。

  從2014年開(kāi)始,中石化銷(xiāo)售公司就啟動(dòng)混改重組,中國(guó)人壽、中國(guó)銀行、騰訊、復(fù)星、海爾等25家各行業(yè)巨頭斥資1050億元,認(rèn)購(gòu)中國(guó)石化銷(xiāo)售公司29.58%的股權(quán)。 本來(lái)希望3年內(nèi)分拆,銷(xiāo)售公司獨(dú)立上市。

  2017年6月,中石化股東大會(huì)決議H股上市,給出的時(shí)間是18個(gè)月。

  2019年初傳來(lái)消息,中石化銷(xiāo)售公司上市已獲國(guó)務(wù)院批準(zhǔn),將于年內(nèi)在香港上市。

  然而時(shí)至今日,不僅未能上市,連明確的時(shí)間表也沒(méi)有公布。5年多來(lái),上市時(shí)間一再逾期,搞得眾多小股東要求回購(gòu),扣上個(gè)“圈錢(qián)不上市”的帽子。

  中石化位居財(cái)富500強(qiáng)次席,家大業(yè)大,背上這樣的名聲并非本意。 但是,非油業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)沒(méi)有更大起色之前,急于上市也沒(méi)有好結(jié)果。所以對(duì)于銷(xiāo)售公司獨(dú)立上市這步棋,易捷雖小,卻是棋眼 。

  跨界還需抓住行業(yè)本質(zhì)

  2020年初,易捷任命了新領(lǐng)導(dǎo)班子。 總裁團(tuán)隊(duì)中4位70后+1位80后,多人有沃爾瑪、臺(tái)灣7-11等零售企業(yè)背景,銳意進(jìn)取的意圖明顯。新任總裁陳誠(chéng)也在任職會(huì)上提出,將易捷打造成“全新的世界500強(qiáng)”。

  考慮到2019年世界500強(qiáng)的門(mén)檻,大約合人民幣1720億元,易捷的探索之路任重道遠(yuǎn)。

  無(wú)論跨界與否,站在“供-求”兩個(gè)方面抓住行業(yè)本質(zhì),都是易捷繞不開(kāi)的命題。怎樣在洞察用戶(hù)目標(biāo)的基礎(chǔ)上,準(zhǔn)確定位差異化價(jià)值;怎樣建立適合自身特點(diǎn),保證盈利的多樣化單店模型;怎樣用更合理的布局,提升密度效率。做好這三件事,良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是必然的結(jié)果。

  至于加油站賣(mài)菜,生鮮的賽道上還不夠擁擠么? 所以試試就行了,別太認(rèn)真。

  來(lái)源: 因維咨詢(xún)創(chuàng)始合伙人 趙越

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