在我們所處的時(shí)代，吃變得非常復(fù)雜。為了應(yīng)對(duì)一日三餐，我們想了很多辦法。圍繞吃，也誕生了許多商業(yè)模式。其中比較有中國(guó)特色的，要屬站在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)肩膀上成長(zhǎng)起來(lái)的外賣(mài)生意。
疫情期間，吃是如何被疫情影響的？因?yàn)榫�下餐飲受挫，我們多少都進(jìn)了廚房小試身手；為了買(mǎi)菜，我們可能都下載了好多生鮮電商APP最后刪得只剩最合我們心意的一兩個(gè)；點(diǎn)不了外賣(mài)，我們也可能對(duì)著新生代「方便面」們大快朵頤，然后驚訝于它們?cè)缫巡皇腔瘜W(xué)添加劑的集合。
這些發(fā)生于疫情期間的關(guān)于吃的事實(shí)，也在重新塑造生鮮、餐飲、食品市場(chǎng)的新格局。因?yàn)樵谕赓u(mài)、堂食、在家做飯和吃方便食品這些關(guān)于吃的場(chǎng)景里，一個(gè)場(chǎng)景的增加，就意味著其他場(chǎng)景的減少。
這是一種博弈。
在這篇文章中，我們將探討：
為什么說(shuō)疫情之后生鮮新零售會(huì)回落得較快？最后會(huì)剩下誰(shuí)，它們有什么特征？
預(yù)制菜可能會(huì)借勢(shì)而起，它會(huì)成為美團(tuán)和阿里的新戰(zhàn)場(chǎng)嗎？
為什么說(shuō)西貝、海底撈這些眼下受傷嚴(yán)重的餐飲企業(yè)，疫情之后反而可能獲得更大的發(fā)展空間，變成新物種？餐飲業(yè)中會(huì)誕生「小米」一樣的企業(yè)嗎？
為什么方便、健康的飲食解決方案，會(huì)迎來(lái)一波新增長(zhǎng)？
我們還將介紹一家餐飲供應(yīng)鏈品牌如何在疫情期間逆勢(shì)增長(zhǎng)。
經(jīng)過(guò)這一段時(shí)間跟行業(yè)專家、創(chuàng)業(yè)者的交流，我們先分享幾個(gè)觀點(diǎn)：
現(xiàn)在大家普遍認(rèn)為是「黑馬」的生鮮新零售，在疫情過(guò)后，會(huì)快速回落，加速淘汰。最后剩下的，會(huì)是能夠打通線上線下的、全品類、全場(chǎng)景零售平臺(tái)。
如果用戶近期在家做菜所獲得的幸福感和價(jià)值感能延續(xù)下去，那些想要做飯但又忙碌的年輕人需要找到能夠平衡味道、時(shí)間、效率的解決方案。這就是預(yù)制菜或者半成品品類的機(jī)會(huì)。不論最后它更像食品還是更像餐飲，入口之爭(zhēng)，將可能引發(fā)巨頭之間的火拼。
西貝、海底撈這類餐飲企業(yè)盡管短期受到嚴(yán)重影響。但長(zhǎng)期看，因?yàn)樗鼈冇凶銐虼蟮拈T(mén)店網(wǎng)絡(luò)，足夠強(qiáng)的品牌力和供應(yīng)鏈能力，如果補(bǔ)強(qiáng)了線上的能力，就可能直達(dá)消費(fèi)者，甚至變成餐飲業(yè)中的「小米」：既是產(chǎn)品，也是品牌；直達(dá)用戶，過(guò)半的銷量由自有渠道完成；而且，它既賣(mài)自有產(chǎn)品，也賣(mài)別人的產(chǎn)品。
健康、方便類食品將迎來(lái)新的發(fā)展拐點(diǎn)。餐飲行業(yè)和食品行業(yè)正在發(fā)生新的交集。
希望能帶來(lái)新的思考角度，歡迎你在文末分享關(guān)于「吃」的見(jiàn)解。
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疫情過(guò)后，純線上的生鮮平臺(tái)加速淘汰，打通線上線下的全品類全場(chǎng)景零售平臺(tái)會(huì)存留下來(lái)
在《疫情之后，「好公司」的新時(shí)代 | 峰瑞研究所》這篇文章（點(diǎn)擊鏈接回看），我們提了一個(gè)值得探究的問(wèn)題：「生鮮的爆發(fā)增長(zhǎng)顯然是由于幾乎所有人都宅在家做飯?jiān)斐�，�?wèn)題是大家恢復(fù)工作之后會(huì)如何？」
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的思考，我們傾向于認(rèn)為，疫情之后，生鮮會(huì)回落得比較快，特別是生鮮電商會(huì)加速淘汰。
根據(jù)中信建投研究發(fā)展部提供的數(shù)據(jù)，2017年中國(guó)的生鮮銷售規(guī)模為4.72萬(wàn)億。在生鮮交易中，線上及線下零售占到47% ，大約為2.21萬(wàn)億，餐飲服務(wù)占到32% ，另外21% 被To B分走，服務(wù)于各類企業(yè)/機(jī)構(gòu)。我們可以粗略地理解為，接近一半的用餐需求被家庭解決了，接近3成的用餐需求被餐飲機(jī)構(gòu)承接。
疫情期間，線下餐飲基本停擺，本來(lái)應(yīng)該被餐飲機(jī)構(gòu)消化的、占比30% 的生鮮需求，幾乎全部挪進(jìn)了家庭，通過(guò)生鮮采購(gòu)、在家做飯來(lái)承接。
這能解釋為什么所有生鮮平臺(tái)在疫情期間都生意很好，因?yàn)樾枨笸蝗淮罅哭D(zhuǎn)移，出現(xiàn)了嚴(yán)重的供不應(yīng)求，所以用戶使用了幾乎知道的所有APP來(lái)嘗試搶菜。這一波高潮發(fā)生的原因，也為疫情之后激烈的「淘汰賽」埋下了種子。
關(guān)于高增長(zhǎng)，我們需要注意的是，可能同樣是3-5倍的增長(zhǎng)，傳統(tǒng)商超的增長(zhǎng)是基于往年春節(jié)都開(kāi)業(yè)的高基數(shù)，而生鮮電商平臺(tái)的增長(zhǎng)則是相對(duì)于去年同期的低基數(shù)。這兩類平臺(tái)的絕對(duì)GMV相差很大。
具體而言，按照近期受益程度來(lái)看，排在前頭的要屬盒馬鮮生和京東這類平臺(tái)。
盒馬鮮生從成立的第一天起，就在線上線下全面發(fā)力，它在春節(jié)期間正常營(yíng)業(yè)，供應(yīng)鏈充足，也了解用戶喜好。京東也一樣，在疫情期間，當(dāng)其他平臺(tái)受物流所困，京東再一次體現(xiàn)出了自有物流體系的可控與高效。
其次受益的，是有供應(yīng)鏈積累、已形成良好品牌，并且提早發(fā)力線上的傳統(tǒng)商超。
它們擁有全品類的供應(yīng)鏈，并且原來(lái)在春節(jié)也持續(xù)營(yíng)業(yè)，從人員到存貨的充足度都遠(yuǎn)超純線上平臺(tái)。疫情期間，無(wú)論年輕人還是父母老人，如果出門(mén)，可能唯一要去的地方就是超市。
中信建投提供的數(shù)據(jù)顯示：物美超市平日每天菜量約700噸，春節(jié)期間出現(xiàn)3倍增長(zhǎng)；春節(jié)期間，永輝生活蔬菜備貨20萬(wàn)份以上，是平時(shí)的3倍；同樣的，大潤(rùn)發(fā)門(mén)店商品采購(gòu)量同比增長(zhǎng)4-5倍。（關(guān)于大潤(rùn)發(fā)的觀察與思考，詳見(jiàn)《李豐專欄16| 生鮮零售大戰(zhàn)——從二級(jí)市場(chǎng)學(xué)習(xí)早期投資》）
接下來(lái)受益的，是臨時(shí)上線到家業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)商超。據(jù)商業(yè)觀察家報(bào)道，步步高超市僅僅用了48小時(shí)，就正式上線「小步到家」業(yè)務(wù)。2020年1月，步步高超市銷售收入同比增長(zhǎng)43％，線上到家業(yè)務(wù)環(huán)比增長(zhǎng)3倍，平均客單價(jià)超過(guò)120元。
疫情過(guò)后，用戶通過(guò)線上采購(gòu)生鮮的行為習(xí)慣可能會(huì)留存。它的長(zhǎng)期影響是，倒逼線下商超便利店進(jìn)一步線上化，也考驗(yàn)全品類供應(yīng)鏈能力，競(jìng)爭(zhēng)和淘汰也會(huì)因此大幅加劇，與此同時(shí)，它倒逼用戶成熟，變得更加挑剔，品牌化集中度大幅提高。
因此，近期名聲大躁的生鮮電商平臺(tái)，經(jīng)歷了小高潮之后，最后會(huì)加速洗牌，最后只剩下少數(shù)幾個(gè)。
一個(gè)理由是，疫情過(guò)后，當(dāng)全民不再都去搶菜，C端的生鮮采購(gòu)的總量和頻次會(huì)大幅下降。
回歸職場(chǎng)的上班族們，大抵沒(méi)那么多時(shí)間買(mǎi)菜做飯了，下館子或者吃外賣(mài)的量會(huì)上升。
對(duì)家庭主婦而言，家人上班、孩子開(kāi)學(xué)之后，她們也不一定每頓都做那么多飯了，購(gòu)買(mǎi)生鮮的頻率和總量也會(huì)下降。
老年人可能又回到農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和超市了。線上購(gòu)買(mǎi)生鮮盡管方便，但去線下買(mǎi)菜順帶遛彎，是他們的典型生活方式。不過(guò)，當(dāng)老年人疫情其間發(fā)現(xiàn)身邊的商超也能配送了，可能會(huì)讓超市把米面糧油這些拎不動(dòng)的東西送到家。
生鮮新零售會(huì)加速淘汰的另一個(gè)原因是，用戶都在成熟，在體驗(yàn)各種線上買(mǎi)菜平臺(tái)的過(guò)程中，用戶一次次付出認(rèn)知成本，他們肯定知道誰(shuí)的貨最足，誰(shuí)的價(jià)格最合適，誰(shuí)的配送速度最快。
毫無(wú)疑問(wèn)，最后可能大部分App和渠道都會(huì)被用戶放棄，留在用戶心智里的，是能提供相對(duì)最全（除了蔬菜也能買(mǎi)其他生活用品）、性價(jià)比最高、最便利（線上線下甚至辦公室等場(chǎng)景也可以）的一兩個(gè)產(chǎn)品和渠道。這就是用戶品牌化的過(guò)程，即用戶形成自己的品牌鑒別能力，并愿意對(duì)自己認(rèn)定的品牌忠誠(chéng)。
那么，最后能剩下的少數(shù)生鮮電商平臺(tái)，如果想要持續(xù)贏得用戶，它的下一步是什么？
在我們看來(lái)，它們不可避免地需要大規(guī)模地?cái)U(kuò)充品類，變成一個(gè)能滿足家庭日常生活消費(fèi)場(chǎng)景的全品類平臺(tái)，而不只是有生鮮。這意味著，它們可能要從1千 個(gè)SKU擴(kuò)展到 近1萬(wàn)個(gè)SKU。
這背后的挑戰(zhàn)是，無(wú)論對(duì)于哪一類零售平臺(tái)，全品類（包括生鮮）供應(yīng)鏈能力的積累都不是一蹴而就的。
/02/
隨著預(yù)制菜品類的崛起，零售端將變成阿里和美團(tuán)的新戰(zhàn)場(chǎng)
雖然疫情讓生鮮新零售終于再次踩上風(fēng)口，但是，正如第一部分所闡述的，這一次崛起的新機(jī)會(huì)，未必是生鮮電商的，我們看到了一個(gè)新品類的成長(zhǎng)——預(yù)制菜。往長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這個(gè)品類很有可能變成阿里和美團(tuán)的新戰(zhàn)場(chǎng)。
為什么這么說(shuō)？
即便上班族們完全復(fù)工后不太會(huì)有大把的時(shí)間在家做飯，但是，疫情期間我們?cè)趶N房里度過(guò)的那些時(shí)光，毫無(wú)疑問(wèn)，會(huì)讓部分用戶找回在家做菜的幸福感、價(jià)值感。
如果這種幸福感和價(jià)值感能延續(xù)下去，疫情之后，忙碌的上班族和宅慣了的年輕人會(huì)去尋找，如何以不耗時(shí)、高效同時(shí)不犧牲口味的辦法來(lái)做飯。
這就是預(yù)制菜或者半成品品類的機(jī)會(huì)。因?yàn)�，它能夠平衡味道、時(shí)間、效率，讓用戶得以告別做飯繁雜的程序——省去洗、切、調(diào)味等步驟，簡(jiǎn)單加工就能吃上飯菜。
疫情期間，我們已經(jīng)從不少新聞里看到有餐飲連鎖品牌、生鮮電商平臺(tái)在賣(mài)預(yù)制菜了。
至于往長(zhǎng)遠(yuǎn)看預(yù)制品品類會(huì)擠掉誰(shuí)的市場(chǎng)，這得回到我們解決一日三餐外加夜宵的3個(gè)主要場(chǎng)景：在家做飯、餐廳堂食、外賣(mài)到家。假定預(yù)制菜品類成為一個(gè)啟動(dòng)與發(fā)展都很快速的「黑馬」，增加了用戶在家做飯的總量和頻次，在吃飯這場(chǎng)存量競(jìng)爭(zhēng)里，它會(huì)擠掉一部分外賣(mài)和餐飲店的生意。
緊接著的問(wèn)題是，預(yù)制品到底是誰(shuí)的機(jī)會(huì)？餐飲業(yè)還是食品業(yè)，又或是兩者兼有？
這涉及到兩個(gè)有待觀察的問(wèn)題：它的供給來(lái)自哪里？以及，它的零售端會(huì)在哪里呈現(xiàn)？供給端的類型與特性，會(huì)決定它在零售端的呈現(xiàn)。
我們目前想到的它的供給側(cè)可能有兩種。第一類是有中央廚房的餐廳。連鎖餐廳本身就需要把菜加工成份，盡量標(biāo)準(zhǔn)化，以減少單個(gè)餐廳對(duì)后廚的壓力。那么，預(yù)制菜經(jīng)由餐廳，最后是在餐飲入口賣(mài)，比如餓了么、美團(tuán)，還是出現(xiàn)在零售平臺(tái)的生鮮貨柜里，是個(gè)值得思考的問(wèn)題。
預(yù)制菜的第二類供給可以是工廠。即工廠通過(guò)食品工業(yè)化的方式，生產(chǎn)預(yù)制品。如果工廠是生產(chǎn)方，預(yù)制菜是否會(huì)和其他食品一樣，主要搭載在各種零售平臺(tái)上賣(mài)，比如商超渠道、線下便利店？
不論它最后更像餐飲還是更像食品，都會(huì)引發(fā)巨頭們的新戰(zhàn)爭(zhēng)。
因?yàn)�，如果它主要在零售�?chǎng)景里賣(mài)，比如天貓、京東等超市、便利店，最后可能它會(huì)被零售巨頭「收割」；假如它經(jīng)由餐廳通過(guò)我們?nèi)粘｜c(diǎn)外賣(mài)/找餐廳的餐飲入口美團(tuán)、餓了么來(lái)觸達(dá)用戶，它就壯大了餐飲平臺(tái)的力量。
因此，往將來(lái)看，預(yù)制菜可能會(huì)演變成阿里與美團(tuán)的新戰(zhàn)場(chǎng)。前者是零售的典型代表，后者則代表頭部餐飲平臺(tái)。
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