瑞幸和星巴克的差別，本質(zhì)上不在于誰送不送外賣，而在于整個底層的商業(yè)邏輯就不一樣。瑞幸是前后一體化的系統(tǒng)，線上獲客，線下履約，現(xiàn)在它的外賣占比只有27.7%，30%以上是大家自取。
瑞幸上市后，其本身不會發(fā)生太大的變化，還是會延續(xù)以前的戰(zhàn)略和打法，并進一步占領(lǐng)市場，占領(lǐng)消費者心智。
以咖啡為商業(yè)抓手
眾多消費品中，瑞幸選擇了咖啡這個品類，那么咖啡為什么是一個好市場呢？
第一，它具有非常大的市場前景，與日、韓等相同消費趨向和文化背景的國家相比，中國人喝咖啡才剛剛開始；第二，咖啡是一個非常高頻的消費品類。大家每天可能都要喝，甚至喝很多杯，因此，它也是一個非常好的抓手；第三，它是供應鏈上比較標準化的產(chǎn)品，不管是咖啡豆還是運營商，都相對好切入。
從投資角度，最重要的是，瑞幸用技術(shù)的手段和互聯(lián)網(wǎng)的方式，對原有行業(yè)的商業(yè)模式，從上游到下游做了一次重塑，讓整個行業(yè)供應鏈效率能夠提升。如果按照原有餐飲的老路走下去，其實沒有這樣革命性的力量，也不會改變行業(yè)的競爭格局。這是我們投資瑞幸最基本的邏輯。
傳統(tǒng)咖啡店會有這樣幾個問題：第一，傳統(tǒng)咖啡店是通過線下比較好的選址或者大店來獲客；第二，每個店作為一個獨立經(jīng)營單位，必須要有店長、店員，客戶進來下單、付款、完成交易。它是一個現(xiàn)場交易；第三，它們對客戶沒有太多認知，會員體系也比較脆弱。
瑞幸和傳統(tǒng)模式有很大的不同：第一，瑞幸的主要獲客來源是線上，不是靠線下門店獲客，這是根本的差異。瑞幸的這個特點，導致它在整個成本結(jié)構(gòu)和效率上，跟傳統(tǒng)餐飲有很大的區(qū)別；第二，瑞幸的線下門店是用來履約的，用英文來講叫Fulfillment。它不是一個嚴格意義上的門店經(jīng)營單位，既不用去收單，也不用去收銀，人力成本節(jié)約會帶來很大的成本下降；第三，像瑞幸這樣的新零售，我們叫DTC(Direct to consumer)，在瑞幸上的每一個客戶都可以去直接觸達，這和傳統(tǒng)餐飲行業(yè)完全不一樣。
以上三點會對瑞幸的商業(yè)模式帶來什么樣的影響？第一，有租金成本優(yōu)勢。星巴克平均一杯咖啡的價格里，租金成本大概占1/3。瑞幸通過線上獲客，線下門店履約，算下來每杯租金成本跟星巴克比，有非常大的差距；第二，瑞幸線下所有的門店，不是成本和利潤中心，只是用戶的履約中心。通過技術(shù)平臺打通前后端，流程可以被完全自動化和線上化，你只管把咖啡做好。這就讓它在人工成本和供應鏈成本上，比現(xiàn)有咖啡店的模式要低很多。這兩塊加起來，瑞幸的商業(yè)模式相比傳統(tǒng)餐飲，已經(jīng)實現(xiàn)了成本優(yōu)勢和效率提升，幾乎只有星巴克所有成本加在一起的一半(按單杯來算)；第三，在新的零售場景下，瑞幸現(xiàn)在大概有1600多萬付費用戶，未來3000萬、5000萬，甚至8000萬中國城市里最年輕、最有活力的消費者，它都可以直接觸達。
而且可以拿咖啡作為抓手，做爆款產(chǎn)品的交叉銷售，如輕食、午餐、果汁等，就像一個貨架可以不斷去延伸。
現(xiàn)在很多人可能會拿瑞幸去對標星巴克，但往后可以對標7-11，再往后還可以對標Costco，瑞幸也是通過供應鏈優(yōu)勢，給到會員一個非常優(yōu)惠的產(chǎn)品服務。
瑞幸不復制星巴克
提到瑞幸，肯定會想到星巴克，星巴克在中國耕耘了很久，是一個非常好的品牌，那為什么瑞幸還可能起來？
其實，星巴克一直強調(diào)的是第三空間概念，在那里享受的不只是一杯咖啡，還有環(huán)境和氛圍。但我們做消費者做訪談，發(fā)現(xiàn)70%消費者買了就走，只有30%消費者，是要享受這個環(huán)境。那對70%消費者而言，瑞幸就提供了咖啡的另一種選擇。
首先，瑞幸作為一個品牌來講，它的定位更年輕、時尚，也更符合年輕人的消費習慣和價值主張；第二，有很多年輕消費者，是從瑞幸才開始接觸真正的現(xiàn)磨咖啡，瑞幸非常強地進入了他們的心智。瑞幸的客群現(xiàn)在大概是20歲35歲，而星巴克的客群，基本是35歲以上。
本質(zhì)上，它們的用戶畫像和價值主張不一樣，相比于星巴克的客戶，可能要享受那里的環(huán)境。很多年輕人也想喝咖啡，但因為價格太高或者不太方便，而沒有選擇消費。
瑞幸非常敏銳地捕捉到了這一點，并且給他們提供了一個非常時尚、年輕的價值主張。很多年輕人潛在的消費需求，就被瑞幸這樣一個消費模式給喚醒了。
除了品牌，相比星巴克，瑞幸的產(chǎn)品也經(jīng)常被大家討論，評價不一。
從產(chǎn)品質(zhì)量來講，瑞幸應該是全世界第一流的，因為它所有的供應商，也都是星巴克的供應商，不管是從咖啡、咖啡豆，還是輕食、奶品等，品質(zhì)上不存在問題。
瑞幸的口味可能確實不一樣。但大家喝了星巴克以及其它咖啡，很大程度上是先入為主的。比如你喝第一杯咖啡是什么味道的，就覺得咖啡應該是這個味兒，跟第一次喝可樂一樣。
所以，什么才是真正咖啡的味道，我覺得并沒有一個標準答案。主流的人群喝多了，它就成了主流，當瑞幸的店數(shù)和消費者每天的杯量，都超過星巴克的時候，很多人是第一次通過瑞幸喝現(xiàn)磨咖啡，那個時候他也許會覺得，除了瑞幸以外，其它咖啡的口味不是真正的咖啡。
所以要做好咖啡，核心還是三點：
第一，高品質(zhì)，品質(zhì)是可以被固化的，但口味本身沒法固化，大家對口味的感受不一樣；第二，高性價比；第三，高便利性。抓住這三點，其實就抓住用戶。
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