本次分享特邀著名零售人、盒馬鮮生高級副總裁張國宏先生
（一）
首先，我對于未來零售行業(yè)發(fā)展趨向的基本觀點是：零售企業(yè)與顧客的交互與交易方式，從線下轉(zhuǎn)到線上，是一個不可阻擋的大趨勢。
并且，未來的發(fā)展一定是線上訂單，對于零售企業(yè)的價值，要遠大于線下訂單。所以，那些具有非常高比例的線上訂單，并且能非常好地管理好線上訂單的零售企業(yè)，才能在未來商業(yè)社會里生存下去。
同時，線上訂單對于零售企業(yè)的難度，也要遠大于線下訂單。難度高在于，線上訂單對于企業(yè)盈利的難度，遠遠大于線下訂單。線上訂單交付給顧客的商品，既要品質(zhì)好，又要交付時間及時。另外，難度高也在于，線上訂單對于企業(yè)盈利的難度，也遠遠大于線下訂單。
線上盈利的邏輯是，每單的毛利額要大于履約成本。這樣才有可能貢獻正的邊際毛利額。
所以，盈利難在于，既要搞定線上的筆單價，也要搞定毛利率，還要搞定每單的履約成本。
（二）
我的第二個觀點是：只有數(shù)字化的零售企業(yè)，才可能在線上訂單占比高的同時，一方面通過顧客交互，提高筆單價，一方面通過提高履約效率，從而降低履約成本。
靠SOP，已經(jīng)無法完成以上既要，又要了。
數(shù)字化的商品運營體系，對于零售企業(yè)而言，不僅是銷售效率提升的武器，也是執(zhí)行效率提升的武器。
我認為，零售企業(yè)數(shù)字化的領域有五個關鍵要素：顧客，門店，供應鏈，協(xié)同，決策。
數(shù)字化的對象有三個：顧客及其購物軌跡、貨物及其時空狀態(tài)、員工/協(xié)同者的動作/狀態(tài)。
我相信，一個零售企業(yè)持續(xù)進化的核心趨動力就是三力：執(zhí)行力，協(xié)同力，決策力。
而數(shù)字化零售企業(yè)可以在這三力上持續(xù)自我進化。
講一個盒馬做過的例子：品類管理，SPT，零售企業(yè)都在做。但很少有企業(yè)能做的好。絕大多數(shù)企業(yè)，連貨架管理都做不好，根本談不上持續(xù)品類優(yōu)化之類的事情
盒馬的SPT工作，建立了一個管理循環(huán)：總部商品部確定品類清單--SPT部門制作貨架圖--系統(tǒng)自動下發(fā)圖到門店--商品到達門店自動陳列調(diào)整--系統(tǒng)自動下發(fā)后場下架清單到小二--小二按照系統(tǒng)指令到后場指定貨架位下架--下貨后按照系統(tǒng)指令直接上架到前場指定貨架--上架后按照系統(tǒng)指令的做好陳列。
在這過程中，基本不需要門店管理層的干預，因此，企業(yè)執(zhí)行難的問題，也得到了很好地解決。即使是TG、地堆也是如此。
在銷售過程中，如果前場貨架缺貨--系統(tǒng)自動發(fā)起補貨作業(yè)指令給到員工--員工按照系統(tǒng)指令完成上架。
所以，可以做到前場排面的符合度極度高，并且是實時的。我相信行業(yè)中，因為門店陳列不到位，把店長免職的很多。都是因為要維持總部--門店的執(zhí)行力。
在這種數(shù)字化運營的過程中，接下來發(fā)生的事更有意義了。這種依托全數(shù)字化運營體系，在正確的執(zhí)行基礎上，會產(chǎn)生非常有效的商品銷售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可以拿來用于持續(xù)決策。
比如新開一個城市，誰也不知道，什么樣的商品結構是正確的。這個時候，依托數(shù)字化運營體系，并不需要傳統(tǒng)思維下的招“一打”牛叉的采購，而是只需要讓數(shù)據(jù)跑起來，簡單講，只需要通過數(shù)據(jù)把貨架上最差的SKU干掉，補上采購評估不錯的SKU就基本可以。每兩周把貨架刷新一次，即使每兩周只換5%的SKU，每年也要汰換25次，每年的商品淘汰率也要達到125%，這樣，就足夠沉淀出比較準確的商品結構了。這樣的系統(tǒng)效率就會比現(xiàn)在高太多。
這樣的系統(tǒng)，同時解決了商品運營方面門店的執(zhí)行力、總部的決策力、以及門店與總部的協(xié)同力。意義非常重大。
所以，我認為，只有數(shù)字化的企業(yè)，才能持續(xù)自我進化。
企業(yè)數(shù)字化進化的路徑大致可以如此：管理及作業(yè)動作的原子化切分+數(shù)據(jù)打點產(chǎn)生數(shù)字化；數(shù)字化運營產(chǎn)生有效的數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)+動作推動協(xié)同；數(shù)據(jù)+算法推動自動決策；自動決策+洞察決策產(chǎn)生新的管理動作。
來源: 微信公眾號：鮑躍忠新零售論壇 張國宏
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