沃爾瑪?shù)暮诵娜耘f是基于線下零售，創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式，不管是建冷鏈倉(cāng)、發(fā)展生鮮業(yè)務(wù)，還是做電商，沃爾瑪正在通過(guò)新的業(yè)務(wù)模式去影響整體的變革，以適應(yīng)多變的中國(guó)市場(chǎng)。
這是沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)最大的單筆投資。當(dāng)盒馬、7FRESH都陷入生鮮市場(chǎng)的瓶頸之際，處于市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期的沃爾瑪能走通這條生鮮新零售的路徑嗎？
斥資7億人民幣，耗時(shí)3年，沃爾瑪在中國(guó)建立的最大生鮮冷鏈倉(cāng)——東莞生鮮配送中心正式投入運(yùn)營(yíng)，這不僅是沃爾瑪入華23年來(lái)最大的單筆投資，還彰顯了沃爾瑪在冷鏈物流上的野心。“未來(lái)十年，沃爾瑪計(jì)劃在中國(guó)投資80億人民幣升級(jí)物流供應(yīng)鏈，用于新建、升級(jí)10余家物流配送中心。”沃爾瑪中國(guó)供應(yīng)鏈高級(jí)副總裁麥睿恩表示，“沃爾瑪是端到端供應(yīng)鏈的先驅(qū)者，基于這樣的前景我們才會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈做很大的投資。”
在此之前，沃爾瑪在華共有18個(gè)倉(cāng)，且大多數(shù)為租賃倉(cāng)，但第三方相對(duì)固定的倉(cāng)儲(chǔ)結(jié)構(gòu)讓沃爾瑪很難按照自己的想法控溫。而新投入的東莞生鮮配送中心的冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)面積比過(guò)去兩個(gè)租賃倉(cāng)（華南地區(qū)冷鏈倉(cāng)）擴(kuò)大了5倍，日處理能力最高可達(dá)16.5萬(wàn)箱，覆蓋了沃爾瑪在華南地區(qū)的120多家門(mén)店（包括山姆會(huì)員商店）。“生鮮是沃爾瑪?shù)闹攸c(diǎn)之一，冷鏈?zhǔn)枪镜闹匾呗灾�，我們的供�?yīng)鏈?zhǔn)菫榱藬U(kuò)大處理能力來(lái)滿足開(kāi)店計(jì)劃。”麥睿恩解釋稱(chēng)，選擇東莞則是為了更好地輻射華南地區(qū)，平衡供應(yīng)鏈，更好地節(jié)約費(fèi)用。
但不同于順豐與新夏暉成立合資公司進(jìn)軍冷鏈行業(yè)，謀求為行業(yè)提供一體化的服務(wù)，沃爾瑪?shù)睦滏溛锪髦环⻊?wù)于自家門(mén)店，并根據(jù)門(mén)店覆蓋的密度及經(jīng)營(yíng)體量，進(jìn)行有計(jì)劃地采購(gòu)，從供應(yīng)端到零售端最終實(shí)現(xiàn)全程冷鏈。“目前中國(guó)的冷鏈物流還在比較初級(jí)的一個(gè)階段，B2B的冷鏈物流也沒(méi)有出現(xiàn)行業(yè)的標(biāo)桿。”貫鑠企業(yè)CEO、快遞專(zhuān)家趙小敏對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》坦言，沃爾瑪在冷鏈的布局，有可能倒逼中國(guó)冷鏈物流的發(fā)展，進(jìn)而起到一定的引導(dǎo)作用。
話雖如此，但隨著永輝、盒馬等中國(guó)本土零售業(yè)態(tài)的崛起，ALDI（阿爾迪）、Costco（好事多）等新一批外資零售商借勢(shì)殺入中國(guó)，沃爾瑪還能否憑借其供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，在新一輪的戰(zhàn)場(chǎng)中拔得頭籌？在本土企業(yè)都做不好的生鮮領(lǐng)域，沃爾瑪又如何利用生鮮打出差異化？
在生鮮紅海中廝殺
中國(guó)的生鮮市場(chǎng)向來(lái)不缺玩家。從阿里系的盒馬、大潤(rùn)發(fā)，到騰訊系的永輝、每日優(yōu)鮮等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，無(wú)一不在生鮮領(lǐng)域進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局。但由于生鮮標(biāo)準(zhǔn)化程度低、損耗率較高等問(wèn)題，入局者雖多，可近90%企業(yè)陷入虧損狀態(tài)，實(shí)則盈利者寥寥。
盡管如此，相比其他外資零售大佬，沃爾瑪在生鮮領(lǐng)域的布局也并不算晚。2017年，沃爾瑪便將重點(diǎn)放在生鮮領(lǐng)域，投資近3億元進(jìn)行線下門(mén)店的升級(jí)改造，同時(shí)加大了在生鮮領(lǐng)域的投資；而彼時(shí)盒馬正在憑借阿里的優(yōu)勢(shì)，在門(mén)店設(shè)計(jì)、消費(fèi)者行為習(xí)慣等方面進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，希望跑出自己的生鮮模式；永輝也在反復(fù)驗(yàn)證著前置倉(cāng)的可行性，并通過(guò)“永輝到家”完成了倉(cāng)配的布局。
只是對(duì)于沃爾瑪?shù)却笮蜕坛�，生鮮商品毛利較低，無(wú)法形成規(guī)模效應(yīng)，而自營(yíng)生鮮又意味著不僅要建立原料采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，向上游供應(yīng)商買(mǎi)斷，嚴(yán)格控制進(jìn)貨量，還要自建冷鏈倉(cāng)，以保證生鮮品質(zhì)，成本耗費(fèi)巨大，使得大部分商超望而卻步。
所以此時(shí)，沃爾瑪耗資7億在華建立了最大的生鮮冷鏈倉(cāng)就變得有些“特立獨(dú)行”。在沃爾瑪看來(lái)，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)于生鮮的需求在不斷增長(zhǎng)，有必要引進(jìn)更多的生鮮品類(lèi)，同時(shí)加大自營(yíng)品牌的拓展，“從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，華南生鮮配送中心的建成，不僅可以支持門(mén)店做更多的生鮮商品，擴(kuò)大生鮮經(jīng)營(yíng)面積，還可以壓縮上游的采購(gòu)成本，同時(shí)降低門(mén)店的庫(kù)存。”沃爾瑪在回復(fù)《中國(guó)企業(yè)家》時(shí)表示。
“以前傳統(tǒng)商場(chǎng)的模式是直接采購(gòu)，現(xiàn)在變成了一個(gè)服務(wù)的鏈條，沃爾瑪也要考慮自己的業(yè)態(tài)怎么做，以便對(duì)當(dāng)?shù)氐姆⻊?wù)商進(jìn)行管理和服務(wù)。”沃爾瑪（中國(guó)）總部前市場(chǎng)部高管莊帥解釋?zhuān)裼垒x、盒馬利用前置倉(cāng)，找到了生鮮的切口，投入較低的成本，以便快速拓展市場(chǎng)。
但不可否認(rèn)的是相比背靠騰訊、阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的永輝、盒馬，沃爾瑪在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上仍處于弱勢(shì)。如今的阿里、京東都紛紛建立了自己的農(nóng)產(chǎn)品基地，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)幫助農(nóng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行升級(jí)改造，以便獲得發(fā)源地的供應(yīng)鏈資源。雖然沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈能力遠(yuǎn)超以上玩家，可對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，不管是推出區(qū)塊鏈可溯源體系、推出前置倉(cāng)，還是供應(yīng)鏈端的升級(jí)改造，都要借助于第三方玩家，門(mén)檻并不低。
加碼云倉(cāng)業(yè)務(wù)
當(dāng)盒馬、永輝還在“超市+餐飲”的創(chuàng)新業(yè)態(tài)中探尋新零售的發(fā)展時(shí)，沃爾瑪并沒(méi)有跟隨這股潮流，反倒是回歸門(mén)店，默默做起了云倉(cāng)（前置倉(cāng)）。盡管當(dāng)時(shí)前置倉(cāng)并不是一個(gè)新概念，也有不少前置倉(cāng)企業(yè)因?yàn)楦吆膿p而紛紛轉(zhuǎn)型或者關(guān)店，但沃爾瑪還是在2018年5月，與京東到家一起，開(kāi)設(shè)了獨(dú)立于門(mén)店的“云倉(cāng)”體系，開(kāi)通1小時(shí)送達(dá)業(yè)務(wù)。
不過(guò)，與盒馬設(shè)立前置倉(cāng)是為了通過(guò)線下引流線上的初衷不同，沃爾瑪希望通過(guò)前置倉(cāng)，對(duì)線下門(mén)店進(jìn)行補(bǔ)充，以便拓展服務(wù)品類(lèi)，滿足用戶的日常需求。“前置倉(cāng)是我們基于電商業(yè)務(wù)的倉(cāng)庫(kù)，一般選址在會(huì)員比較集中的地方。”沃爾瑪回復(fù)《中國(guó)企業(yè)家》時(shí)稱(chēng)，盡管大部分山姆門(mén)店不在城市中心，但通過(guò)把部分購(gòu)買(mǎi)頻次高的商品放到前置倉(cāng)，用戶通過(guò)APP下單即可。
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