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海底撈中國(guó)特色的“制度”
單獨(dú)依靠家文化，很難把企業(yè)做大。海底撈快速擴(kuò)張至千家門店的時(shí)候，單純依靠“溫度”就可能面臨失靈、甚至失控的問題。餐飲巨頭麥當(dāng)勞之所以能夠走遍全世界，靠的就是其標(biāo)準(zhǔn)化和制度化的流程設(shè)計(jì)。對(duì)服務(wù)視如性命的麥當(dāng)勞，除了人們熟知的柜臺(tái)服務(wù)“六步曲”、顧客評(píng)價(jià)體系外，所有設(shè)施、廁所都有清晰的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，甚至連服務(wù)員洗手的流程都是標(biāo)準(zhǔn)化的。這才保證了你在世界各地的麥當(dāng)勞都有一樣的體驗(yàn)。
新希望的董事長(zhǎng)劉永好曾經(jīng)說過，他在企業(yè)做大的時(shí)候忙的不可開交，可張勇卻可以在企業(yè)做大的時(shí)候自己去打麻將、打高爾夫。想要偷懶的張勇卻非常愛動(dòng)腦子，他充分利用中國(guó)獨(dú)特的文化特征，設(shè)計(jì)出了一套不同于麥當(dāng)勞的管理體系，不但成功激勵(lì)了員工，還解放了自己。海底撈獨(dú)具特色的“企業(yè)合伙人制度”，對(duì)海底撈的管理效率和擴(kuò)張速度，具有不可估量的作用。從“報(bào)時(shí)者”到“造鐘者”的變化，讓海底撈的“制度”逐漸被探索出來，并且被不斷細(xì)化。
張勇尋求的不是西方教科書這樣的企業(yè)管理的辦法，也不是MBA教科書上的辦法，他是考慮中國(guó)自身的文化的一個(gè)辦法。他就研究古代幾千年的師帶徒制度，師傅教會(huì)了徒弟，徒弟賺的錢師傅要分一部分，這種制度在中國(guó)運(yùn)轉(zhuǎn)了千年，生生不息。既然這樣為什么不把師帶徒的方式在企業(yè)里做？于是張勇的所有企業(yè)都搞師帶徒，讓每個(gè)人才都成為最值錢的“能下蛋的母雞”。
就是這樣，張勇帶出了楊小麗，楊小麗帶出了袁華強(qiáng)，袁華強(qiáng)又帶出了林憶……他們一個(gè)帶一個(gè)，先后成為海底撈的骨干。管理人員的晉升與自己培養(yǎng)人的速度息息相關(guān)。海底撈店長(zhǎng)有兩種可以選擇的薪酬模式：本餐廳利潤(rùn)的0.4%+徒弟管理餐廳利潤(rùn)的3.1%+徒孫管理餐廳利潤(rùn)的1.5%；或者是只有其自己管理餐廳的2.8%。這就讓海底撈店長(zhǎng)的工資結(jié)構(gòu)變成了：底薪+母店分紅+徒弟店分紅。店長(zhǎng)既有了壓力，又有了動(dòng)力，從被動(dòng)挖掘人才變成主動(dòng)培養(yǎng)人才，愿意教的越來越多，愿意學(xué)的也越來越多，形成了一個(gè)良性的創(chuàng)造鏈。
為了讓海底撈的人才鏈更完善，海底撈還設(shè)立了海底撈大學(xué)，專門教授如何利用海底撈的管理模式管理門店。表現(xiàn)優(yōu)異的徒弟經(jīng)過在海底撈大學(xué)的培訓(xùn)，通過持有證書，就有機(jī)會(huì)擔(dān)任海底撈的店長(zhǎng)。一個(gè)好的企業(yè)往往是一個(gè)具有明晰的晉升制度的企業(yè)，優(yōu)衣庫(kù)的每一個(gè)店長(zhǎng)也是從折衣服開始的。這種制度不但為海底撈的員工打開了晉升通道，也為海底撈的持續(xù)擴(kuò)張?zhí)峁┝嗽丛床粩嗟娜藛T儲(chǔ)備。
有了清晰的人才管理體系，接下來如何進(jìn)行具體的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)呢？初期張勇采用的是KPI和翻臺(tái)率的考核辦法，但很快這種制度的弊端就暴露出來了。為了更好的成績(jī)，顧客被強(qiáng)制服務(wù)，曾經(jīng)爆出的漏勺通下水道也是在尋求“效率”的評(píng)價(jià)體系中產(chǎn)生的，這些險(xiǎn)些要了海底撈的命。好在海底撈快速反應(yīng)和整頓后，恢復(fù)了用戶的信心。但門店越來越多，這種問題如果不能被百分百杜絕，海底撈就隨時(shí)會(huì)跌入谷底。
在經(jīng)歷了前期對(duì)于員工的試錯(cuò)之后，張勇發(fā)現(xiàn)，對(duì)于餐飲業(yè)，既要正式化管理，也要非正式化管理。于是他丟掉所有的硬性KPI標(biāo)準(zhǔn)，只考核柔性指標(biāo)——顧客滿意度。他在全國(guó)找了數(shù)千個(gè)神秘的信息源，這些信息源每月必須要吃他的火鍋。這些人的任務(wù)就是悄悄的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)什么問題跟總部報(bào)告。然后海底撈把這個(gè)信息源的報(bào)告打了分，評(píng)選ABC三等，經(jīng)過大數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)來決定店長(zhǎng)行不行。被評(píng)為A等的員工不僅有當(dāng)上店長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，還會(huì)得到相應(yīng)的店鋪利潤(rùn)分成，相反，如果在三年內(nèi)都拿到C，那整個(gè)門店將面臨全員下崗。
員工的考核標(biāo)準(zhǔn)確定了，可如何才能將一個(gè)員工的價(jià)值發(fā)揮到最大呢？餐廳到底需要多少服務(wù)人員？這是個(gè)商業(yè)難題。因?yàn)�，餐廳里很多服務(wù)員處于閑置狀態(tài)，服務(wù)員在那里等人，可工資還是要發(fā)。所以張勇就想辦法弄了個(gè)信息化的手段，端盤子每跑多少步是多少分，一趟多少分兩趟多少分，該多少錢，直接明確，所以小伙子小姑娘跑的非�？臁ｎI(lǐng)導(dǎo)想再增加一個(gè)人，員工都不干。“他多一個(gè)人，我就少跑了，少跑了就少賺了”。這樣一套完善的員工管理機(jī)制，讓張勇即使在四百余家店面的情況下，也可以一直保持“忙而不亂”。
對(duì)于企業(yè)管理來說，“管人”是最難的，但對(duì)于餐飲業(yè)來說，“物”的管理也并不容易。這么多餐廳如何保證食材的質(zhì)量，如何讓味道標(biāo)準(zhǔn)化，如何進(jìn)行店鋪的選址、裝修等等，這些問題對(duì)企業(yè)來說同樣生死攸關(guān)。張勇說，“我們最強(qiáng)的地方其實(shí)是供應(yīng)鏈”。對(duì)于餐飲業(yè)來講，顧客復(fù)購(gòu)的第一因素，永遠(yuǎn)都是味道和質(zhì)量。為了保證原材料的質(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)化，2007年，海底撈就有了自己的屠宰場(chǎng)。2013年，海底撈的后臺(tái)供應(yīng)鏈已實(shí)現(xiàn)全國(guó)全網(wǎng)平臺(tái)化服務(wù)，集中化采購(gòu)，并有中央廚房統(tǒng)一處理。
為了最大限度的標(biāo)準(zhǔn)化和實(shí)現(xiàn)成本控制，海底撈涉足了火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的整個(gè)上游。包括食材、底料供應(yīng)、人力資源、店鋪裝修等等，每一環(huán)節(jié)都由張勇控股的子公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。頤海國(guó)際為其供應(yīng)火鍋底料，且同樣在港股上市；蜀海負(fù)責(zé)菜品采購(gòu)、中央廚房、倉(cāng)儲(chǔ)物流等托管服務(wù)；蜀韻東方負(fù)責(zé)餐廳設(shè)計(jì)施工；紅火臺(tái)負(fù)責(zé)軟件管理系統(tǒng)。并且這些供應(yīng)鏈公司都對(duì)外開放，頤海國(guó)際的第三方營(yíng)收已經(jīng)接近50%。有了這些關(guān)聯(lián)公司，海底撈能用最短的時(shí)間、最便捷的渠道，降低采購(gòu)成本、保證食品安全、提高經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化增長(zhǎng)。
前端的發(fā)展越發(fā)完善之后，海底撈繼續(xù)向產(chǎn)業(yè)鏈的下端延伸。為了擴(kuò)大產(chǎn)品的受眾廣度，海底撈還推出了多種新產(chǎn)品，如海底撈火鍋底料、速食快餐、菜品調(diào)料，并開始銷售海底撈品牌的啤酒、乳酸菌等等。海底撈已經(jīng)不單單是一家火鍋店，在它不斷的多樣化探索中，已經(jīng)形成了一條“海底撈生態(tài)鏈”，成為一個(gè)扎根于整個(gè)火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的集團(tuán)。就在今年的3月份，海底撈還收購(gòu)了冒菜餐廳優(yōu)鼎優(yōu)，同時(shí)投資了數(shù)家初創(chuàng)快餐企業(yè)，開始布局之前不曾涉及的快餐行業(yè)。
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總結(jié)
優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在海底撈二十多年的發(fā)展中成為了企業(yè)的標(biāo)簽，貌似成了海底撈的制勝法寶。但海底撈的內(nèi)部孵化機(jī)制，員工激勵(lì)機(jī)制，顧客滿意度管理能力，跨區(qū)供應(yīng)鏈管理能力，信息化數(shù)據(jù)能力等等這一系列的硬功夫，才是支撐海底撈獲得好口碑的基石。
海底撈對(duì)于中餐的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)踐做出了一個(gè)全新的探索。更為難能可貴的是，相比于折戟于股權(quán)爭(zhēng)端的中餐標(biāo)準(zhǔn)化品牌真功夫，張勇早早規(guī)避了海底撈在未來發(fā)展中可能產(chǎn)生的股權(quán)爭(zhēng)端，掃清了不必要的障礙。
今天大家都在說“996”，很多企業(yè)家天天在企業(yè)里管人、管事、管考核，什么都管，非常辛苦。劉永好說自己就是這樣的人，張勇卻不喜歡到公司去，但他思考出了一套獨(dú)具特色的企業(yè)管理模式，不但可以激發(fā)員工積極性，還可以讓企業(yè)最高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。
當(dāng)然，相比肯德基、麥當(dāng)勞這樣的國(guó)際連鎖餐飲業(yè)，海底撈的發(fā)展仍然任重道遠(yuǎn)。未來海底撈的規(guī)模仍將持續(xù)擴(kuò)大，且將重點(diǎn)布局下沉市場(chǎng)，人均消費(fèi)100多的火鍋在三四線城市能否繼續(xù)保持火爆，且持續(xù)的形成用戶吸引，這是個(gè)迷。千家門店的開店速度，海底撈的人才培養(yǎng)速度能否跟上，員工的管理是否能精細(xì)到指甲縫，這是門店拓展擺在海底撈面前的大考驗(yàn)。
餐飲業(yè)盡管市場(chǎng)廣闊，但顧客喜新厭舊的特性也很明顯，而且品牌非常脆弱，一兩個(gè)食品安全問題就可以打的品牌沒有翻身的機(jī)會(huì)。但對(duì)這種不斷為顧客帶來驚喜，甚至為商業(yè)領(lǐng)域帶來新思路的企業(yè)，我們還是希望他能將中國(guó)的餐飲業(yè)帶向新的高度，為行業(yè)譜寫新的可能性。
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