第二：找出有問題的加盟店，轉(zhuǎn)成直營或者聯(lián)營的模式，將品牌樹立起來，使得用戶的體驗更好！
第三：尋求投資，走資本路線。最終引進了英國的3i私募和普凱投資基金共2500萬美元。
可以說盧文兵做的這三件事為日后“小肥羊”的巔峰做出了最卓越的貢獻。
2008年6月12日“小肥羊”成功在香港上市，成為了名震四海的“中華火鍋第一股”！
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說到“小肥羊”的上市除了盧文兵以外，還有一個人做出了偉大的貢獻，那就是“小肥羊”的首席運營官楊耀強。
楊耀強是當時盧文兵找來的出資方3i集團幫“小肥羊”從肯德基挖來的職業(yè)經(jīng)理人。楊耀強本是肯德基香港行政總裁，在3i集團的推薦下去了“小肥羊”。“小肥羊”能成功上市楊耀強的功勞也是最大的。
所以上市后張鋼對楊耀強極為信任，幾乎把所有的權(quán)力都放給了楊耀強。
因為張鋼一直有個愿望就是把“小肥羊”做成美國的肯德基、麥當勞一樣的世界連鎖餐飲，因此上市后便一直在海外市場考察，以國內(nèi)的管理都基本的交給了楊耀強。
楊耀強接手國內(nèi)業(yè)務(wù)后一心想提升“小肥羊”的品牌形象，因此提出了加大加盟成本的策略，使得“小肥羊”的加盟費用越來越高。
然而作為職業(yè)經(jīng)理人的楊耀強在管理方式上比較強硬，因此和加盟者的關(guān)系越來越僵化。加之后面這些高成本的加盟店還出現(xiàn)了虧損的方式，更是加劇了兩者之間的矛盾。
最終在股價的壓力下，張鋼還是站在了管理團隊這邊，楊耀強也因此離開了“小肥羊”。但自那之后，”小肥羊“的生意也開始逐漸出現(xiàn)問題，生意下滑的很厲害。
就在此時3i集團和普凱兩家出資方眼看股價形式不好，便將手中的全部股份都賣給了百勝。
百勝進來后張鋼因為知道它們的實力，因此覺得在百勝的幫助下”小肥羊“有望成為第二個必勝客，因此說服了很多管理層將手中的股份賣給百勝，稱百勝進來后”小肥羊“股價會大漲。
也是因此，百勝成為了”小肥羊“的第二大股東！而此消息一出，”小肥羊“的股價果真就上漲了15%！
但誰也沒有想到強勢的百勝進來以后卻是起到了反作用。
百勝對于火鍋業(yè)務(wù)并不熟悉，對中國市場也不夠了解，但進入團隊以后卻十分的強勢，處處滯壓張鋼的控制權(quán)。也是因此，雙方的矛盾一次又一次的激化了。
最終張鋼還是妥協(xié)了，他認為百勝至少不是浪得虛名，如果能把“小肥羊”做成第二個必勝客也值了，于是便和自己的管理團隊減持了大部分的股權(quán)，將“小肥羊”的控制權(quán)交了出去。
2012年百勝以46億港元現(xiàn)金收購了“小肥羊”所有的股份，并宣布了退市私有化的方案，因此張鋼的整個團隊也被資本踢出了局！
誰想到退市后的“小肥羊”在百勝的帶領(lǐng)下一日不如一日，迅速陷入了關(guān)店潮，吃的人也越來越少了，曾今的傳奇餐飲就此落幕。
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對于“小肥羊”的失敗更多人歸結(jié)于張鋼的急功近利導致自己最終被踢出局。
但以客觀的角度來看，這都是那個時代企業(yè)家將企業(yè)從小做大過程中所經(jīng)歷的無奈。對于像張鋼這樣的企業(yè)家來說，他們對于資本的認知太少了，在國內(nèi)也沒有太多的經(jīng)驗可以學習。
而當團隊足夠大，還要和市場競爭的時候，他曾今的那套“義氣”管理法已經(jīng)失去了價值，因此他想依靠“百勝”這樣的大資本方也是無奈之舉。
所以還是那句話“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”，一家公司能否做大的關(guān)鍵因素還是在于“標準化”，如今蒸蒸日上的“海底撈”就是最好的印證！
商場如戰(zhàn)場，在這個多變的時代下，一步錯步步錯。在餐飲行業(yè)這個準入門檻極低的行業(yè)，只有做到“標準化”才能使一個企業(yè)活得更長、更久！
如今包頭市烏蘭道旁的第一家“小肥羊”門店的牌匾依舊懸掛在那里。但門店卻已另作他用，據(jù)說張鋼每次路過那樣，都一言不發(fā)，然后長嘆一聲，轉(zhuǎn)身默默的離去。
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