2002年，張勇走出成都，將海底撈擴張至西安時，一位叫張鋼的內蒙人，卻帶著小肥羊從北方一路打進張勇的大本營成都，日營業(yè)額達到匪夷所思的17萬元。
那時的海底撈已8歲，不溫不火;小肥羊才3歲，在全國擁有600多家連鎖店，以25億元的年營業(yè)額，躍居中國本土餐飲業(yè)榜首。
2008年，小肥羊在香港上市，成為“中華火鍋第一股”。張勇則死守著不上市的承諾自力更生。
然而10年后的今天，兩者卻互換了位置。9月26日，海底撈以火鍋霸主的身份在香港上市;小肥羊則成了迷途的羔羊，一腳踏上不歸路。
【一只狂奔的羊】
內蒙人吃火鍋的歷史由來已久，但把內蒙火鍋開遍全國的，張鋼是第一人。
至于他是如何創(chuàng)辦小肥羊的，目前流傳較廣的說法是：
1999年，張鋼有一次去西南出差，吃到一種不用蘸小料的火鍋，既好吃又省事，便買下底料配方，結合內蒙火鍋原有的特色，反復調試，最終制成了獨一無二的口味。
創(chuàng)辦小肥羊之前，張鋼并無餐飲從業(yè)經驗。他在包鋼做了4年工人后，25歲下海經商，賣過服裝和BP機，睡過火車地鋪，為拿貸款喝酒喝到吃速效救心丸。
或許正是這種不達目的不罷休的性格，令張鋼敢于以不菲的價格買下配方——在他的經驗里，只要全力以赴，必有回報。
拿到配方后，張鋼開始花大力氣改良，請吃貨朋友們試吃。終點不是味道滿意，而是一次又一次超過朋友們的預期。
執(zhí)著最終換來了回報。
當第一家小肥羊店開業(yè)時，張鋼用無數次朋友試吃換來的配方，征服了食客們的舌頭。僅僅3天后，30張桌的店面便人滿為患。
爆棚的人氣之下，張鋼在包頭火速新開兩家分店，仍無法滿足絡繹不絕的食客。
于是，更多的小肥羊店出現在包頭，出現在內蒙，甚至走出草原，來到北京、上海、深圳和港澳臺，以及大洋彼岸的洛杉磯、多倫多……
巔峰之時，小肥羊在國內平均每3天就新開一家店。到2004年，小肥羊連鎖店已達700余家，數量超過了麥當勞。
【一個好漢三個幫】
驚人的擴張速度，離不開充分放權的加盟制。
連鎖加盟制，是肯德基、麥當勞得以在全球不斷擴張的基礎。擁有“小肥羊”這一金字招牌的張鋼，自然不會放過以同樣模式做大生意的機會。
在他的授權下，一大批省級加盟商積極拓展區(qū)域市場，令店面呈幾何數增長。
店面多了，管理是個大問題�？系禄Ⅺ湲攧谌驍等f家門店運行得井然有序，背后有一套標準化的管理體系。
張鋼也有自己的管理法寶，即做人和用人。
張鋼骨子里是一個講義氣的人，和他一起創(chuàng)業(yè)的兄弟，每個人都成了合伙人，享有股權。這些兄弟將張鋼視為帶頭大哥，對他極為忠誠，以至于張鋼自信，即使小肥羊倒下，他仍然會憑借這支團隊重新開始。
這種義氣，也成了小肥羊管理團隊的重要共識和凝聚力。
義氣之外，張鋼還有一副識人的好眼力，對認準的人才，敢于并舍得放權。
2002年，張鋼從蒙牛挖來孫先紅和盧文兵兩員大將，拿出5%的股權分給二人，每股作價1元，并告訴孫先紅：“你啥時候有錢啥時候給我，沒錢我給你墊上。”
事實證明，張鋼沒有看錯人，盧文兵上任后做的三件事，奠定了小肥羊日后騰飛的根基。
第一件事，對小肥羊進行股份制改造，將大區(qū)代理由加盟商變成創(chuàng)業(yè)團隊的一員，各地分公司也有代理持股，給予合作方充分的信任和激勵。
第二件事，排查有隱患的加盟店，最大限度地將它們轉成直營或聯營，不能轉的則關停。到2007年，小肥羊門店數量由巔峰時的721家縮減至326家。店雖然少了，但食客的消費體驗卻上升了，口碑也越來越好。
第三件事，引進外資沖擊上市。2006年，小肥羊從高盛、摩根等20余家參與競爭的海外投資方中，引進英國3i私募和普凱投資基金總計2500萬美元。盡管3i出價不是最高，但其聲稱提供深度投后管理令小肥羊心動。
3i集團沒讓張鋼失望，不但給小肥羊回購加盟店提供了資金，還牽線引進一位職業(yè)經理人——肯德基原香港行政總裁楊耀強。
正是此人，以首席運營官的身份，將小肥羊拉上標準化、規(guī)范化管理軌道，最終推動小肥羊于2008年6月12日在香港上市。
那天之后，小肥羊披上“中華火鍋第一股”的光環(huán)，風頭一時無兩。
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