您所在的位置:紅商網(wǎng)·新零售陣線 >> 零售業(yè)頻道 >> 正文
西貝新外賣突圍,其餐飲定位有何底層邏輯?

  西貝新外賣突破傳統(tǒng)餐飲業(yè),結(jié)合新零售的思路,一路業(yè)績猛漲。但是,筆者給它的評價卻是“一半是海水,一半是火焰”。

  在業(yè)績猛漲的背后,西貝的發(fā)展遇到什么瓶頸問題?從傳統(tǒng)餐飲突圍而出,一路上定位的不斷改變又有何底層邏輯?以下,就由筆者為大家一一講述。

  西貝之困:

  業(yè)績突出VS戰(zhàn)略變動頻繁

  如果你稍微了解一下餐飲業(yè)品牌西貝的成長史,會不會產(chǎn)生“業(yè)績突出,戰(zhàn)略變動頻繁”集于一身的錯覺?

  仿佛看到著了火的大海,一半是海水,一半是火焰。

  一半是火焰,是因為它的業(yè)績增長強勁。

  2016年收入35億,2017年收入43億,2018年收入56億。

  一半是海水,指它頻繁調(diào)整戰(zhàn)略、頻繁定位、頻繁推品牌,花了幾千萬的巨額學(xué)費。

  理想很豐滿,現(xiàn)實很骨感,雖然西貝業(yè)績增長強勁,但是4個子品牌都沒有取得理想的成功。

  西貝出了什么問題?

  1、西貝的4次定位

  西貝從西北家常菜起家,于是早期定位是“西北民間菜”。業(yè)績穩(wěn)定,但增長緩慢,主要原因是品牌知名度和菜品檔次上不去,所以擴張速度慢。

  第2次定位“西北菜”,價值主張是“草原的牛羊肉,鄉(xiāng)野的五谷雜糧”,貨真價實又正宗。2011年效果不錯,客單價穩(wěn)步提升,業(yè)績突飛猛進。等到了2012年,麻煩就來了,大規(guī)模新開的店有1/3以上虧損。

  第3次定位“烹羊?qū)<?rdquo;,從“草原的牛羊肉,鄉(xiāng)野的五谷雜糧”更聚焦到“羊肉+工藝”,客單價繼續(xù)大幅提升。但是麻煩也來了,定位太小眾,客流量降下去了。

  第4次定位“西貝莜面村”,把品牌名字又恢復(fù)到2010年之前,但是價值主張變了,從“西北民間菜”轉(zhuǎn)為“莜面=健康+好吃”。

  2、4次定位存在的問題

  4次定位,都是從餐飲業(yè)態(tài)本身的功能營銷角度出發(fā)的。

  第1次:解決了品牌形象,初步拉升了客單價。

  第2次:解決了質(zhì)量承諾,形成兩大產(chǎn)品賣點(肉類和雜糧),持續(xù)拉升了客單價。

  第3次:做減法,只聚焦一個產(chǎn)品賣點(羊肉+工藝),持續(xù)拉升了客單價。

  第4次:更換了產(chǎn)品賣點,從羊肉轉(zhuǎn)換到莜面,從單純產(chǎn)品賣點到增加了用戶體驗(健康+好吃)。

  3、戰(zhàn)略變動頻繁的根源是什么?

  誰是西貝的核心客戶?

  這個核心問題,西貝一直在回避,這就是戰(zhàn)略變動頻繁的第一大根源。

  為什么這么說?

  ——因為我們賣的是房子,而客戶買的是家。這二者之間有天然巨大的鴻溝,這就是我們常說的從產(chǎn)品到商品是驚險的一跳。

  我們在賣房子時,常常強調(diào)房子賣點,比如:真材實料,采用來自西北大草原保暖又通風(fēng)的綠色磚塊,房間有大窗臺,戶型好等等。

  但是,消費者的決策權(quán)重往往是:我孩子在哪上學(xué)?我愛人在哪上班?我父母去哪看?

  在評審具體產(chǎn)品功能之前,往往還有更復(fù)雜的決策路徑,讓消費者與我們的產(chǎn)品擦肩而過。

  營銷專家特德·萊維特說過:“沒有商品這樣的東西。顧客真正購買的不是商品,而是解決問題的辦法。”

  開10萬家店重要,還是服務(wù)好10萬客戶重要?

  西貝一直強調(diào)要開10萬家店,這是戰(zhàn)略變動頻繁的第二大根源。

  當消費者在公開渠道,頻頻聽到西貝把開10萬家店列入首要戰(zhàn)略目標,他們是什么感受?

  把客戶與產(chǎn)品連接起來的是“10萬家門店”?還是與“10萬客戶”攜手“創(chuàng)造喜悅?cè)松?rdquo;?

  年輕消費者支付意愿度是什么?

  跟不上年輕人的喜好與生活節(jié)奏,這是戰(zhàn)略變動頻繁的第三大根源。

  如果要開10萬家門店,那主力消費者,應(yīng)該是年輕人。雖然年輕人需求多變且不穩(wěn)定,但是有一點非常明確,他們喜歡的是一種生活方式服務(wù)商,而不是特色食品供應(yīng)商。

  傳統(tǒng)餐飲強調(diào)的功能消費(莜面=健康+好吃)、情感消費(I love莜)能不能捕捉年輕人的注意力?爆品思維,有沒有天然商業(yè)缺陷?

  缺少科學(xué)的產(chǎn)品矩陣,是戰(zhàn)略變動頻繁的第四大根源。

  每個企業(yè)都希望業(yè)績高速增長,但是大多數(shù)企業(yè)對產(chǎn)品的認知格局有重大缺陷,往往把產(chǎn)品概念限定在主營產(chǎn)品本身,特別希望能夠每一款都是爆品。這種思維模式有沒有天然商業(yè)缺陷?

  我們注意到,像星巴克這樣超大規(guī)模企業(yè),不僅有主營產(chǎn)品矩陣,還有季節(jié)產(chǎn)品矩陣(粽子、月餅等)和周邊產(chǎn)品矩陣(貓爪杯等),以實現(xiàn)低成本的流量拉新和用戶促活。

  用做正餐的思維,能不能做好快餐?

  用過去成功經(jīng)驗加上計劃經(jīng)濟運動戰(zhàn)模式開新店,這是戰(zhàn)略變動頻繁的第五大根源。

  這么大規(guī)模的開店,只能是偏快餐,而西貝過去的成功,是建立在中餐連鎖經(jīng)營基礎(chǔ)之上的。

  總想著開創(chuàng)一個新品類,然后動用最大的營銷資源,一步到位,這種經(jīng)營策略對不對?

  為何戰(zhàn)略變動頻繁,

  西貝業(yè)績卻能高速增長?

  1、西貝雙引擎:人與事雙重驅(qū)動力

  通常提到業(yè)績增長,都有兩大驅(qū)動力,一是事的驅(qū)動力,二是人的驅(qū)動力。

  西貝在“人的驅(qū)動力”上,把一般餐飲企業(yè)要甩開了幾條街。為了激勵門店員工,西貝獨創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+合伙人+賽馬制”。

  每家門店分部占40%股份,總部占60%股份。

  西貝=外部品牌加盟+內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化。

  創(chuàng)業(yè)分部在總部統(tǒng)一協(xié)商下,可以跨區(qū)域良性競爭。

  內(nèi)部頒發(fā)經(jīng)營牌照,把資源向效率更高的團隊傾斜。

  用賽馬制,把獎金第一時間向一線分發(fā)下去。

  西貝現(xiàn)在全國超過 15 個開店團隊,排名第一的團隊年營業(yè)額超10億。

  西貝店長有四份收入:基本年薪、賽馬制獎金、門店利潤、公司股份分紅。

  想一想就可怕,西貝不是董事長賈國龍一個人的西貝,而是15個創(chuàng)業(yè)團隊的西貝,也是300家店長的西貝,更是全體員工的西貝。

  2、西貝新零售:“五小”俱全

  西貝在“事的驅(qū)動力”,核心就在新零售業(yè)態(tài)。

  當一般餐飲企業(yè)在做大做強的時候,西貝就開始進行“五小”新零售。這“五小”指的是:小吃、小喝、小貴、小店、小老板。

  這“五小”模式與傳統(tǒng)中餐的經(jīng)營模式是完全不同的,可以說與日本品牌餐飲風(fēng)格比較相似。

  小吃:首先是精簡菜品,形成“簡單而豐富”的SKU風(fēng)格;

  小喝:餐+飲,在飲品上形成新的業(yè)績增長點;

  小貴:年輕消費者認可的服務(wù)消費,不僅包括送餐上門,還包括品質(zhì)嚴選。這種小貴是有用戶支付意愿度為支撐的。

2頁 [1] [2] 下一頁 

搜索更多: 餐飲

東治書院2024級易學(xué)文士班(第二屆)報名者必讀
『獨賈參考』:獨特視角,洞悉商業(yè)世相。
【耕菑草堂】巴山雜花土蜂蜜,愛家人,送親友,助養(yǎng)生
解惑 | “格物致知”的“格”到底是什么意思?
❤❤❤【拙話】儒學(xué)之流變❤❤❤
易經(jīng) | 艮卦究竟在講什么?兼斥《翦商》之荒謬
大風(fēng)水,小風(fēng)水,風(fēng)水人
❤❤❤人的一生拜一位好老師太重要了❤❤❤
如何成為一個受人尊敬的易學(xué)家?
成功一定有道,跟著成功的人,學(xué)習(xí)成功之道。
關(guān)注『書仙笙』:結(jié)茅深山讀仙經(jīng),擅闖人間迷煙火。
研究報告、榜單收錄、高管收錄、品牌收錄、企業(yè)通稿、行業(yè)會務(wù)
★★★你有買點,我有流量,勢必點石成金!★★★