西貝新外賣突破傳統(tǒng)餐飲業(yè)，結(jié)合新零售的思路，一路業(yè)績猛漲。但是，筆者給它的評價卻是“一半是海水，一半是火焰”。
在業(yè)績猛漲的背后，西貝的發(fā)展遇到什么瓶頸問題？從傳統(tǒng)餐飲突圍而出，一路上定位的不斷改變又有何底層邏輯？以下，就由筆者為大家一一講述。
西貝之困:
業(yè)績突出VS戰(zhàn)略變動頻繁
如果你稍微了解一下餐飲業(yè)品牌西貝的成長史，會不會產(chǎn)生“業(yè)績突出，戰(zhàn)略變動頻繁”集于一身的錯覺？
仿佛看到著了火的大海，一半是海水，一半是火焰。
一半是火焰，是因為它的業(yè)績增長強勁。
2016年收入35億，2017年收入43億，2018年收入56億。
一半是海水，指它頻繁調(diào)整戰(zhàn)略、頻繁定位、頻繁推品牌，花了幾千萬的巨額學(xué)費。
理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，雖然西貝業(yè)績增長強勁，但是4個子品牌都沒有取得理想的成功。
西貝出了什么問題？
1、西貝的4次定位
西貝從西北家常菜起家，于是早期定位是“西北民間菜”。業(yè)績穩(wěn)定，但增長緩慢，主要原因是品牌知名度和菜品檔次上不去，所以擴張速度慢。
第2次定位“西北菜”，價值主張是“草原的牛羊肉，鄉(xiāng)野的五谷雜糧”，貨真價實又正宗。2011年效果不錯，客單價穩(wěn)步提升，業(yè)績突飛猛進。等到了2012年，麻煩就來了，大規(guī)模新開的店有1/3以上虧損。
第3次定位“烹羊?qū)＜?rdquo;，從“草原的牛羊肉，鄉(xiāng)野的五谷雜糧”更聚焦到“羊肉+工藝”，客單價繼續(xù)大幅提升。但是麻煩也來了，定位太小眾，客流量降下去了。
第4次定位“西貝莜面村”，把品牌名字又恢復(fù)到2010年之前，但是價值主張變了，從“西北民間菜”轉(zhuǎn)為“莜面=健康+好吃”。
2、4次定位存在的問題
4次定位，都是從餐飲業(yè)態(tài)本身的功能營銷角度出發(fā)的。
第1次：解決了品牌形象，初步拉升了客單價。
第2次：解決了質(zhì)量承諾，形成兩大產(chǎn)品賣點（肉類和雜糧），持續(xù)拉升了客單價。
第3次：做減法，只聚焦一個產(chǎn)品賣點（羊肉+工藝），持續(xù)拉升了客單價。
第4次：更換了產(chǎn)品賣點，從羊肉轉(zhuǎn)換到莜面，從單純產(chǎn)品賣點到增加了用戶體驗（健康+好吃）。
3、戰(zhàn)略變動頻繁的根源是什么？
誰是西貝的核心客戶？
這個核心問題，西貝一直在回避，這就是戰(zhàn)略變動頻繁的第一大根源。
為什么這么說？
——因為我們賣的是房子，而客戶買的是家。這二者之間有天然巨大的鴻溝，這就是我們常說的從產(chǎn)品到商品是驚險的一跳。
我們在賣房子時，常常強調(diào)房子賣點，比如：真材實料，采用來自西北大草原保暖又通風(fēng)的綠色磚塊，房間有大窗臺，戶型好等等。
但是，消費者的決策權(quán)重往往是：我孩子在哪上學(xué)？我愛人在哪上班？我父母去哪看��？
在評審具體產(chǎn)品功能之前，往往還有更復(fù)雜的決策路徑，讓消費者與我們的產(chǎn)品擦肩而過。
營銷專家特德·萊維特說過：“沒有商品這樣的東西。顧客真正購買的不是商品，而是解決問題的辦法。”
開10萬家店重要，還是服務(wù)好10萬客戶重要？
西貝一直強調(diào)要開10萬家店，這是戰(zhàn)略變動頻繁的第二大根源。
當消費者在公開渠道，頻頻聽到西貝把開10萬家店列入首要戰(zhàn)略目標，他們是什么感受？
把客戶與產(chǎn)品連接起來的是“10萬家門店”？還是與“10萬客戶”攜手“創(chuàng)造喜悅?cè)松?rdquo;？
年輕消費者支付意愿度是什么？
跟不上年輕人的喜好與生活節(jié)奏，這是戰(zhàn)略變動頻繁的第三大根源。
如果要開10萬家門店，那主力消費者，應(yīng)該是年輕人。雖然年輕人需求多變且不穩(wěn)定，但是有一點非常明確，他們喜歡的是一種生活方式服務(wù)商，而不是特色食品供應(yīng)商。
傳統(tǒng)餐飲強調(diào)的功能消費（莜面=健康+好吃）、情感消費（I love莜）能不能捕捉年輕人的注意力？爆品思維，有沒有天然商業(yè)缺陷？
缺少科學(xué)的產(chǎn)品矩陣，是戰(zhàn)略變動頻繁的第四大根源。
每個企業(yè)都希望業(yè)績高速增長，但是大多數(shù)企業(yè)對產(chǎn)品的認知格局有重大缺陷，往往把產(chǎn)品概念限定在主營產(chǎn)品本身，特別希望能夠每一款都是爆品。這種思維模式有沒有天然商業(yè)缺陷？
我們注意到，像星巴克這樣超大規(guī)模企業(yè)，不僅有主營產(chǎn)品矩陣，還有季節(jié)產(chǎn)品矩陣（粽子、月餅等）和周邊產(chǎn)品矩陣（貓爪杯等），以實現(xiàn)低成本的流量拉新和用戶促活。
用做正餐的思維，能不能做好快餐？
用過去成功經(jīng)驗加上計劃經(jīng)濟運動戰(zhàn)模式開新店，這是戰(zhàn)略變動頻繁的第五大根源。
這么大規(guī)模的開店，只能是偏快餐，而西貝過去的成功，是建立在中餐連鎖經(jīng)營基礎(chǔ)之上的。
總想著開創(chuàng)一個新品類，然后動用最大的營銷資源，一步到位，這種經(jīng)營策略對不對？
為何戰(zhàn)略變動頻繁，
西貝業(yè)績卻能高速增長？
1、西貝雙引擎：人與事雙重驅(qū)動力
通常提到業(yè)績增長，都有兩大驅(qū)動力，一是事的驅(qū)動力，二是人的驅(qū)動力。
西貝在“人的驅(qū)動力”上，把一般餐飲企業(yè)要甩開了幾條街。為了激勵門店員工，西貝獨創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+合伙人+賽馬制”。
每家門店分部占40%股份，總部占60%股份。
西貝=外部品牌加盟+內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化。
創(chuàng)業(yè)分部在總部統(tǒng)一協(xié)商下，可以跨區(qū)域良性競爭。
內(nèi)部頒發(fā)經(jīng)營牌照，把資源向效率更高的團隊傾斜。
用賽馬制，把獎金第一時間向一線分發(fā)下去。
西貝現(xiàn)在全國超過 15 個開店團隊，排名第一的團隊年營業(yè)額超10億。
西貝店長有四份收入：基本年薪、賽馬制獎金、門店利潤、公司股份分紅。
想一想就可怕，西貝不是董事長賈國龍一個人的西貝，而是15個創(chuàng)業(yè)團隊的西貝，也是300家店長的西貝，更是全體員工的西貝。
2、西貝新零售：“五小”俱全
西貝在“事的驅(qū)動力”，核心就在新零售業(yè)態(tài)。
當一般餐飲企業(yè)在做大做強的時候，西貝就開始進行“五小”新零售。這“五小”指的是：小吃、小喝、小貴、小店、小老板。
這“五小”模式與傳統(tǒng)中餐的經(jīng)營模式是完全不同的，可以說與日本品牌餐飲風(fēng)格比較相似。
小吃：首先是精簡菜品，形成“簡單而豐富”的SKU風(fēng)格；
小喝：餐+飲，在飲品上形成新的業(yè)績增長點；
小貴：年輕消費者認可的服務(wù)消費，不僅包括送餐上門，還包括品質(zhì)嚴選。這種小貴是有用戶支付意愿度為支撐的。
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