過去采訪王磊時，有個細節(jié)印象最深。王磊大學畢業(yè)后進入北京7-11，從一線干上來，后離職隨團隊創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立鄰家便利店。便利店晚上是兩個人看店，最怕的是搭班的同事請假。有一次在7-11王磊趕上了。那一個晚上，王磊一個人搬了40多箱整箱的水和飲料，第二天腰完全廢了。我們作為聽者唏噓不已，心想，這是一個多么苦逼的行業(yè)。
可是這個苦逼的行業(yè)，后來受到了資本的青睞，這是好事，也是壞事。所以王磊才會對媒體說，讓我一年開2000家也能開。但是后面還有一句，開了又得關。所以，后來很多媒體說，鄰家資金鏈斷裂，是因為盲目擴張，自我造血不足云云，我相信王磊一定是委屈的。7-11多年的言傳身教，便利店行業(yè)的規(guī)律他肯定懂得。
某種程度上，這正是這個行業(yè)的悲哀，所有人都在說做便利店要學7-11 ，但是真正像日本企業(yè)一樣踏實學習揣摩其精華的有幾個？也許人在江湖，身不由己。即使7-11的學徒們出來自立門戶，都難免動作變形，更別說只求速成的功利學習者。
比如，內(nèi)田慎治曾經(jīng)說過一句很不起眼的話，但是今天聽來如雷貫耳。7-11并非不追求開店規(guī)模，而是在打好直營的基礎情況下，通過尋找合適的合作伙伴來發(fā)展加盟，迅速占領市場。那么，直營和加盟的比例究竟如何？內(nèi)田先生認為，直營門店的數(shù)量，最好不要超過80家，超過80家，總部管控起來比較吃力。
這個80家的紅線，日本7-11究竟是如何計算出來的，我們不得而知。但是，鄰家倒下的時候官方說法是168家門店，只有兩家加盟店。直營門店數(shù)正好是直營紅線的兩倍多一點。為何鄰家不早點放開加盟？這一點也曾令人不解。
現(xiàn)在，一些高速擴張中的便利店品牌直營門店數(shù)量遠遠超過了這個紅線。究竟這個80家紅線的說法是規(guī)律還是過時的經(jīng)驗，我們只能拭目以待。
便利店的誤區(qū)與本質(zhì)
反過來說，為什么中國本土的便利店品牌那么追求速度，這里有幾方面原因。有些原因是可以理解的。
第一，便利店業(yè)態(tài)在中國還處于生長發(fā)育期，市場廣闊，行業(yè)增速令人興奮。
2017年是中國新零售的元年，阿里旗下的盒馬鮮生成為新零售的第一網(wǎng)紅，而銀泰百貨也成為阿里的同盟軍。這兩家公司的新零售改造進展，頻頻見諸媒體。為什么是盒馬和銀泰？一個代表了商超業(yè)態(tài)，一個代表了百貨業(yè)態(tài)。而超市、百貨購物中心、便利店一般被認為是最常見的零售形態(tài)。
為什么阿里沒有對便利店（這里的概念僅指品牌型連鎖便利店）下手？直到最近阿里才入股上海的喜士多，而騰訊則據(jù)說成為便利蜂的股東。
因為在2017年，百貨業(yè)態(tài)全行業(yè)看已經(jīng)是負增長，商超的日子也不太好過，有人增長有人收縮。唯有便利店，全行業(yè)增速高達20%。
在這樣一個市場，你說要冷靜、要穩(wěn)住、要控制自己的欲望，確實是比較難。更何況，便利店市場目前還沒有一個全國品牌（注：不包括中石油中石化的便利店品牌），而7-11已經(jīng)開遍了世界，這會刺激人的征服欲。
第二，一些公眾的誤讀被當作行業(yè)常識。
便利店雖然小，卻是所有零售業(yè)態(tài)最復雜的一個。要做好它，后臺供應鏈、前臺的運營、包括產(chǎn)品研發(fā)，都需要做到精細化管理。同時，經(jīng)營者必須還是一個社會學家，對于所在的城市消費習慣、人口結構、政策法規(guī)，有深刻的洞察。
在如此復雜的業(yè)態(tài)面前，一些廣為流傳的誤讀，如果成為投資人決策依據(jù)，那就是災難。
最常見的一個誤讀是，所謂人均GDP8000美元，一個城市應該擁有多少便利店云云。既然如此，北京便利店為什么這么少？有文章已經(jīng)做過了很多分析，包括氣候，城市結構等等，這些都沒錯。筆者再加一條。
打開北京和上海的城市地圖看一看，那密密麻麻的地鐵線路。有心人可以數(shù)一數(shù)，上海地鐵地下商業(yè)中有多少便利店？而北京目前還是禁區(qū)。這一條，就讓北京便利店少了很多空間。好在現(xiàn)在北京市政府已經(jīng)決心大力發(fā)展便利店，地下商業(yè)開便利店也會逐步破冰。
反過來，很多GDP不高的城市，便利店發(fā)展得非�？�，比如西安、長沙等中部城市。按照前述GDP的理論，是無法解釋的。
第三，便利店的核心是單店模型成立，再追求密度，而不是規(guī)模。
從中國零售業(yè)其他業(yè)態(tài)的發(fā)展來看，基本規(guī)律是先跑馬圈地，發(fā)展規(guī)模，占地為王后，再精細治理，一個從大亂到大治的過程，很可惜，這一套在便利店玩不轉(zhuǎn)。
前面說到，部分便利店在北京市場的失敗，和北京市場的特殊性有關。在中國也有發(fā)展很好的品牌，比如中國的便利店之王美宜佳，2017年已經(jīng)低調(diào)地邁過了1萬家門店的門檻，卻只進入了5個省區(qū)。
這說明什么？說明規(guī)模這個中國企業(yè)非�？粗氐囊�，在便利店行業(yè)有另一種玩法，叫密度。這兩者有相似，但不是同義詞。把5000家門店開進20個省100個城市，這叫規(guī)模。把5000家店開進5個省5個城市，這叫密度。
因為便利店本質(zhì)上是短供應鏈半徑的商業(yè)模式，必須追求密度，物流供應鏈和運營成本才劃算。
順著密度的邏輯再往下說，為什么7-11們這么看重單店盈利？有文章說這是7-11玩不起規(guī)模所以改為單店精細運作，這真是誤解。在便利店，有個東西特別重要，叫單店模型。
便利店的模式就是培養(yǎng)出成熟的單店模型，再去復制。所以單店一定要盈利，單店模型一定要成立，這和互聯(lián)網(wǎng)思維的流量打法完全相反。但要點在于，一個城市不是一個單店模型就可以通吃，特別是像北京上海這樣的超大城市。
通常來說，一個城市至少要有商圈店、社區(qū)店、校園店、交通樞紐店四種模型，但是不同城市還有不同變化，比如深圳還需要有工廠店。全家便利店據(jù)說有10種模型，全家便利店北京總經(jīng)理吳海斌曾經(jīng)說過：“同樣是學校，大學和小學客群一樣不一樣？不一樣，那就需要再加一種模型。”什么叫精細化，這就是。
通俗說，開便利店好像種樹，一棵樹是需要深入大地的。獨木不成林，所以密度是重要的。但是，也不是擺一堆盆景，就可以冒充森林。
在這點上，中國本土便利店，前途是光明的，但道路是曲折的。
最后一定有人會問，既然便利店人工房租成本高，現(xiàn)在不容易盈利，開無人便利店怎么樣?
那筆者用一個生活場景回答這個問題并結束本文：每天早晨我們吃早點去便利店買包子的時候，一個店員把包子遞給我們，我們走到收銀臺結賬，收銀員常常不需要問同伴，看一眼包子就能知道是什么餡多少錢，然后結賬，快速便捷。
如果以后，機器能夠做到自動識別包子餡時，我們再來談這個問題。
（來源：虎嗅app 房煜）
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